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随着丰田“召回门”事件愈演愈烈，昔日的“车坛霸主”、“管理之神”的金字招牌瞬间轰然倒地，不少人开始反思和探究其原因何在。看了不少这方面的文章，似乎基本上都停留在供应链管理、质量控制、战略扩张、危机处理等管理和技术方面的问题，但是笔者认为，丰田在管理和技术方面确实存在许多问题，但这只是一些表象，而这些表象背后还有更深层次企业文化或者说企业哲学方面的原因。
要弄清这个问题，我们首先要明白什么是企业哲学。人们常把哲学称为世界观和方法论的学说，对一个企业来讲就是它的价值观和行为模式。
在企业价值观的问题上丰田有偏差。丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。”(见“大野语录”第二章)。在这个终极目的的指引下，他提出不采用原价主义，把原来的“价格=成本+利润”的公式，改为“利润=价格一成本”。虽然这好像是一个简单的数学游戏，却反映了以追逐利润最大化的企业价值观，这里“利润至上”的“拜金主义”嘴脸已经暴露无遗。在这个企业终极目标的指引下，可以看到丰田的所有管理活动都是围绕“赚钱”展开的。虽然在上世纪90年代丰田经过二次修改把其企业理念表述为“丰田愿为21世纪的美好社会，谋求人、社会、地球环境和世界经济的和谐，通过汽车生产，实现顾客、股东、职员和各相关方的共同发展的目标”，但是其追求利益最大化的价值观的理念已经根深蒂固。
当然，追求利润是每个企业必须的，否则企业就无法生存，但是在企业的“利”(利润、利益)和“义”(对客户、社会、员工、环境等的责任)的问题上如何权衡好二者的关系，却是一道不可回避的重要课题。而如何处理好这种关系，这就牵扯到了企业哲学的第二个问题，即方法论或行为模式的问题。
丰田“召回门”事件是方法论上的绝对化导致的恶果。一个企业的文化与其民族的传统文化有着不可分割的继承性。日本民族的传统文化中有极端化的因素。譬如，做事情注意细节，执着，追求极致，但缺乏战略眼光和大局观，容易偏激，历史上有许多战术上、战役上的胜利，而战略上失败的例子就是最好的例证。
其实，丰田生产方式的理论和方法本身并没有错，它有许多科学先进之处，不管是丰田本身还是学习丰田生产方式的企业从中都受益匪浅，但是如果把丰田生产方式中一些东西极端化就会造成事与愿违的恶果。
例如，在成本上过度倡导“消除一切浪费”，“浪费为零”，导致拼命削减成本，简化开发试验过程，压缩采购费用，牺牲了安全和质量。其实，不仅是丰田，日本车的安全和质量的充裕度普遍偏低，这已经被广大的消费者所诟病。
再如，无限制的降低劳动成本，提高劳动生产率，大量利用海外廉价劳动力，削减培训费用，导致了制造质量的下降。同时，高强度的作业充实度，加班加点，把人变成简单的机器，牺牲的是人的健康、本性和尊严，颠倒了生产和发展的最终目的。
还有，“改善无止境”提法，作为抽象的对象是对的，但是到具体事务上，就是瞎折腾。因为世上不存在值得无止境去改善的事物，例如，今天已经到了内燃机、电气化高速铁路时代，谁还会对蒸汽机进行无止境的改善呢?许多钻牛角尖的持续改善、形式主义的提案活动，实际上是得不偿失的。
因此，我们在管理过程中还是要学会运用辩证法的原理，及时修正我们的行动方向和行为模式。
例如，注意事物的“对立统一”规律，平衡好成本、数量与安全、质量的关系。运用好“量变到质变”规律，为防止隐患数量的积累演化为重大事故，就要把隐患消除在萌芽状态；注意新技术、新理论数量的积累，实现产品、技术和管理的创新和革命。重视“否定之否定”规律，防止因为极端化的倾向导致事与愿违，走到自己的反面……
在对丰田事件进行文化反思的过程中，我们应该吸收具有丰富历史底蕴的中国文化的营养，丰富我们的企业文化内涵，完善和修正我们的方法论和行为方式。
我们不妨学学儒家重义轻利的思想，比如董仲舒的“正其谊不谋其利，明其道不计其功”，谭嗣同的“故通商者，相仁之道也，两利之道也，客固利，主尤利也”，处理好利与义、当前与长远的关系，升华企业的价值观和道德观，为企业的基业常青打下牢固的基础。
我们要学会顺“道”重“人”，顺应客观规律，敬畏自然，尊重员工，尊重人才，“行仁德之政”，“因民之所利而利之”，节制自己的贪婪和欲望。《吕氏春秋》指出：“得贤人，国无不安……失贤人，国无不危。”企业经营之道莫不如此。
我们还应遵循儒家“守正”的原则，看问题不要偏激，办事不要过头，牢记“物极必反”，注意“凡事皆有度”，“真理再前进一步就是谬误”，控制好做事的“度”。同时注意掌握好“时空”的概念，“事以时举”，做事“必因于时也，时而动，不时而静”。不顾时间的变化，用老一套的办法，不注意“视时而立仪”、“审时而举事”，必然招致失败。
如果我们的企业都能时常对自己进行一番哲学反思，找出企业文化深层次的问题，就会避免重蹈丰田的覆辙，这对于提高我们的管理水平和能力，实现企业的可持续发展，做成“百年老店”将大有裨益。
要弄清这个问题，我们首先要明白什么是企业哲学。人们常把哲学称为世界观和方法论的学说，对一个企业来讲就是它的价值观和行为模式。
在企业价值观的问题上丰田有偏差。丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。”(见“大野语录”第二章)。在这个终极目的的指引下，他提出不采用原价主义，把原来的“价格=成本+利润”的公式，改为“利润=价格一成本”。虽然这好像是一个简单的数学游戏，却反映了以追逐利润最大化的企业价值观，这里“利润至上”的“拜金主义”嘴脸已经暴露无遗。在这个企业终极目标的指引下，可以看到丰田的所有管理活动都是围绕“赚钱”展开的。虽然在上世纪90年代丰田经过二次修改把其企业理念表述为“丰田愿为21世纪的美好社会，谋求人、社会、地球环境和世界经济的和谐，通过汽车生产，实现顾客、股东、职员和各相关方的共同发展的目标”，但是其追求利益最大化的价值观的理念已经根深蒂固。
当然，追求利润是每个企业必须的，否则企业就无法生存，但是在企业的“利”(利润、利益)和“义”(对客户、社会、员工、环境等的责任)的问题上如何权衡好二者的关系，却是一道不可回避的重要课题。而如何处理好这种关系，这就牵扯到了企业哲学的第二个问题，即方法论或行为模式的问题。
丰田“召回门”事件是方法论上的绝对化导致的恶果。一个企业的文化与其民族的传统文化有着不可分割的继承性。日本民族的传统文化中有极端化的因素。譬如，做事情注意细节，执着，追求极致，但缺乏战略眼光和大局观，容易偏激，历史上有许多战术上、战役上的胜利，而战略上失败的例子就是最好的例证。
其实，丰田生产方式的理论和方法本身并没有错，它有许多科学先进之处，不管是丰田本身还是学习丰田生产方式的企业从中都受益匪浅，但是如果把丰田生产方式中一些东西极端化就会造成事与愿违的恶果。
例如，在成本上过度倡导“消除一切浪费”，“浪费为零”，导致拼命削减成本，简化开发试验过程，压缩采购费用，牺牲了安全和质量。其实，不仅是丰田，日本车的安全和质量的充裕度普遍偏低，这已经被广大的消费者所诟病。
再如，无限制的降低劳动成本，提高劳动生产率，大量利用海外廉价劳动力，削减培训费用，导致了制造质量的下降。同时，高强度的作业充实度，加班加点，把人变成简单的机器，牺牲的是人的健康、本性和尊严，颠倒了生产和发展的最终目的。
还有，“改善无止境”提法，作为抽象的对象是对的，但是到具体事务上，就是瞎折腾。因为世上不存在值得无止境去改善的事物，例如，今天已经到了内燃机、电气化高速铁路时代，谁还会对蒸汽机进行无止境的改善呢?许多钻牛角尖的持续改善、形式主义的提案活动，实际上是得不偿失的。
因此，我们在管理过程中还是要学会运用辩证法的原理，及时修正我们的行动方向和行为模式。
例如，注意事物的“对立统一”规律，平衡好成本、数量与安全、质量的关系。运用好“量变到质变”规律，为防止隐患数量的积累演化为重大事故，就要把隐患消除在萌芽状态；注意新技术、新理论数量的积累，实现产品、技术和管理的创新和革命。重视“否定之否定”规律，防止因为极端化的倾向导致事与愿违，走到自己的反面……
在对丰田事件进行文化反思的过程中，我们应该吸收具有丰富历史底蕴的中国文化的营养，丰富我们的企业文化内涵，完善和修正我们的方法论和行为方式。
我们不妨学学儒家重义轻利的思想，比如董仲舒的“正其谊不谋其利，明其道不计其功”，谭嗣同的“故通商者，相仁之道也，两利之道也，客固利，主尤利也”，处理好利与义、当前与长远的关系，升华企业的价值观和道德观，为企业的基业常青打下牢固的基础。
我们要学会顺“道”重“人”，顺应客观规律，敬畏自然，尊重员工，尊重人才，“行仁德之政”，“因民之所利而利之”，节制自己的贪婪和欲望。《吕氏春秋》指出：“得贤人，国无不安……失贤人，国无不危。”企业经营之道莫不如此。
我们还应遵循儒家“守正”的原则，看问题不要偏激，办事不要过头，牢记“物极必反”，注意“凡事皆有度”，“真理再前进一步就是谬误”，控制好做事的“度”。同时注意掌握好“时空”的概念，“事以时举”，做事“必因于时也，时而动，不时而静”。不顾时间的变化，用老一套的办法，不注意“视时而立仪”、“审时而举事”，必然招致失败。
如果我们的企业都能时常对自己进行一番哲学反思，找出企业文化深层次的问题，就会避免重蹈丰田的覆辙，这对于提高我们的管理水平和能力，实现企业的可持续发展，做成“百年老店”将大有裨益。