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不再买地造楼的SOHO集团，在其董事长潘石屹带领下，决定做“包租公”。这次生意的模式是做“雷格斯”那样的服务式办公室。但从SOHO的生意模式发展前景看，还很难超越世界最大的服务式办公室巨头“雷格斯”。因为，除了用移动互联取得订单之外，SOHO的业态太像“雷格斯”！而一家神秘的公司VEG微格集团的“启荟源”却动了点脑筋来和“雷格斯”有所差异。
去年的10月，SOHO集团董事长潘石屹曾公开表示，“中国房地产市场现在不缺房子，而是太多了，SOHO未来将不再买地，将把主要精力投向提供空间，提供平台的服务”。换言之，作为中国房地产巨头之一的SOHO集团，从去年已经开始转型，但其转型的具体内容又是什么？这或许是包括万科、金地、绿地等房地差大佬公司共同感兴趣的话题。
事实上，小潘有点暗度陈仓的意味，在他宣布SOHO集团不再买地之前，其实已经在做一件大事—成了一个叫做“SOHO3Q”的项目。
所谓的“SOHO3Q”，就是SOHO集团把自己的写字楼办公室以短租的形式对外租出去，其中的预订、选位、支付等所有环节等，都在线上完成。在SOHO3Q，用户可以租一个星期、一个月，也可以租一个办公桌、一个独立办公室，还可以随时随地通过手机上预约、付款，并享受到餐点、咖啡、复印打印等服务。
“SOHO3Q”的背后，实际是小潘和与腾讯众创空间达成的一次战略合作。合作中，腾讯将基于众创空间的能力，发挥腾讯开放平台的优势，向SOHO集团提供产品能力、孵化能力、品牌能力及互联网产业资源，而SOHO集团自己，则做自己最熟悉的空间设计、施工管理、营销推广、运营管理、创业项目。
小潘为什么会转型做“包租公”？这事算是一个好生意吗？
复制“雷格斯”
无法确定小潘取“SOHO3Q”这个名字包含什么意思，但读起来，和“SOHO thank you”基本接近。但是，不管这个“SOHO3Q”听起来如何时髦、如何互联网化，实际上“SOHO3Q”的商业模式谈不上有何创新，反而像在复制服务式办公室鼻祖的雷格斯（Regus）。
“SOHO3Q”做的事情，就是服务式办公室。那么，雷格斯模式究竟为什么会成为小潘的下一站？
至少在三五年前，在房地产市场火爆的形势下，没有一家房地产商或者地产服务商会留意身边的雷格斯，更不会要转身去学雷格斯模式。但实话说，掌握着地产资源、楼宇资源、租户资源的房地产商和地产服务商，其实最有资源能力去做服务式办公室，但就是这样一个简单的商业机会，眼睁睁看着来自海外的雷格斯迅速在中国房地产盛宴的一个角落中成长和壮大。
雷格斯和其模式，到底是什么？雷格斯的创办者是英国人Mark Dixon。根据公开的说法，创办雷格斯源于Mark Dixon一次在比利时布鲁塞尔的商务旅行。当时的Mark Dixon注意到：很多商务旅客由于找不到专业的办公地点，不得不在酒店工作。这一发现，激发了Mark Dixon的创业灵感—为在旅途或在家办公的人，带来更好的办公方式。于是，以办公空间外包服务的雷格斯商业模式，就这样在1989 年应运而生。
仅仅在创业6年之后，Mark Dixon就决定把这种办公空间外包服务模式引入中国。Mark Dixon1995年在中国开设的第一家亚洲首家服务式办公中心，选址在北京燕莎中心，此后，有陆续在上海的地标—金茂大厦，以及广州、深圳、大连、青岛、沈阳、天津、郑州、西安、成都等30多个城市，开设出100多家连锁服务式办公中心。当然，除在中国市场进行攻城略地之外，Mark Dixon还带领雷格斯在全球104个国家、850多座城市、2300多个CBD中进行扩张，并在期间登陆伦敦证券交易所。
在雷格斯的客户名单中，有谷歌（Google）、东芝（Toshiba）、汇丰银行（HSBC）等超过半数的世界500强客户，以及数千家不断发展的中小企业。
雷格斯的成功，不仅是创造了一个新的商业模式，而且通过创造一个新的行业，带出了一批新的公司，比如国际上的Servcorp、TEC、Asian Biz，以及国内的517OFFICE、UC18 Office、VEG微格集团等等。
从表面上看，由于没有靠科技来构建行业壁垒，服务式办公室模式的行业门槛似乎并不高，只要手里掌握或者批有楼宇经营权，就可以进行这样的模式运作，但事实上，为什么在这样看似容易的商业模式上，全世界只有雷格斯是最成功的？
小潘需要思考的是：和SOHO依靠自己在控制的楼盘“做文章”相比，雷格斯在中国从不谋求拥有任何物业，但为什么却能将其模式像开花一样在中国核心城市开花？其实，雷格斯的竞争力不是对物业的控制，而是服务价值。服务价值，听起来好像很空洞，但雷格斯有自己对服务式办公室的理解：
首先，雷格斯的中心，全部设置在黄金地段、甲级写字楼中。当然，这种策略下，雷格斯自己承租的物业成本就会摊大，但雷格斯的客户中，有相当一部分是跨国公司、500强的分支机构，这些公司需要在这样的地块办公，因此雷格斯的运营成本被客户直接消化掉了。
其次，雷格斯将通过将传统办公室灵活地分隔，打造成大小不一，且能满足各类企业及中小型公司办公需求的空间，同时恰到好处地引入即需即用的多功能会议室、安静舒适的商务贵宾室，并配备专业的前台、行政人员及IT技术支持等，另外，还可根据企业要求及时调整办公空间大小或办公场地。这种的硬服务和软服务，对于竞争者来说，不难学，不过客户认定的是雷格斯这个品牌。
当然，以小潘的“SOHO3Q”为代表，通过移动互联网便捷工具，强化了服务功能，但要想撼动雷格斯在中国的地位，还有些力量不足。因此，中国更多的“SOHO3Q”需要拿出更好的策略。
新的生意经
营销学者李光斗曾经提出一个“插位”的竞争观点。就是说企业要用非传统思维，用“插队”的策略，打破原有的竞争秩序，迅速成为行业领导者。那么在中国这些雷格斯模式的复制者，谁会是一个“插位”者？VEG微格集团的“启荟源”可能是。
除了在“将传统办公室灵活地分隔，打造成大小不一的办公室”这种做法和雷格斯一样以外，VEG微格集团的“启荟源”在场地选址、客户定位、服务价值上都和雷格斯相反。
和小潘的名气相比，VEG微格集团及其领导人张建永都相当神秘。根据有限的公开资料显示，VEG微格集团总部设在上海，主要从事商业地产运作及战略性项目开发，其董事长张建永上世纪90至上海经商，拥有10年商业地产运作及战略性项目开发的实践管理经历。张建永领导公司的项目主要包括“启荟源（位于上海）”和“最艺术中心（上海中心大厦）”两大项目，其者的业态，即为服务式办公室模式。
為了诠释“启荟源”的成长性，我们来比较一下其和雷格斯的区别：
首先，选址差异。与雷格斯选址在CBD不同，“启荟源”项目选址在城市边缘的会务展览馆内。按照张建永的说法，“启荟源”和雷格斯是错位竞争，目标客户锁定在全国的会务展览的企业；其次，对象差异。与雷格斯动辄跨国公司、500强客户不同，“启荟源”的目标是刚创业者或者小企业。比如滴滴打车这样的企业分公司；最后，服务内容差异。雷格斯对客户的主要是围绕办公环境、办公服务展开，但“启荟源”除了这些“标配”之外，还针对入驻的创业和中小公司的企业家形象、商务接待、业务资源、行业资讯、财税顾问、股权辅导等需求，提供一站式“企业营养方案”。因此，“启荟源”的服务价值可接地气。
当然，“启荟源”这种通过“插位”的竞争，究竟能不能被市场认可，甚至可复制，还有待观察。不过，这种和雷格斯，以及其他本土竞争者服务差异化的增值策略，对整个服务式办公室市场的发展带来了新意。
去年的10月，SOHO集团董事长潘石屹曾公开表示，“中国房地产市场现在不缺房子，而是太多了，SOHO未来将不再买地，将把主要精力投向提供空间，提供平台的服务”。换言之，作为中国房地产巨头之一的SOHO集团，从去年已经开始转型，但其转型的具体内容又是什么？这或许是包括万科、金地、绿地等房地差大佬公司共同感兴趣的话题。
事实上，小潘有点暗度陈仓的意味，在他宣布SOHO集团不再买地之前，其实已经在做一件大事—成了一个叫做“SOHO3Q”的项目。
所谓的“SOHO3Q”，就是SOHO集团把自己的写字楼办公室以短租的形式对外租出去，其中的预订、选位、支付等所有环节等，都在线上完成。在SOHO3Q，用户可以租一个星期、一个月，也可以租一个办公桌、一个独立办公室，还可以随时随地通过手机上预约、付款，并享受到餐点、咖啡、复印打印等服务。
“SOHO3Q”的背后，实际是小潘和与腾讯众创空间达成的一次战略合作。合作中，腾讯将基于众创空间的能力，发挥腾讯开放平台的优势，向SOHO集团提供产品能力、孵化能力、品牌能力及互联网产业资源，而SOHO集团自己，则做自己最熟悉的空间设计、施工管理、营销推广、运营管理、创业项目。
小潘为什么会转型做“包租公”？这事算是一个好生意吗？
复制“雷格斯”
无法确定小潘取“SOHO3Q”这个名字包含什么意思，但读起来，和“SOHO thank you”基本接近。但是，不管这个“SOHO3Q”听起来如何时髦、如何互联网化，实际上“SOHO3Q”的商业模式谈不上有何创新，反而像在复制服务式办公室鼻祖的雷格斯（Regus）。
“SOHO3Q”做的事情，就是服务式办公室。那么，雷格斯模式究竟为什么会成为小潘的下一站？
至少在三五年前，在房地产市场火爆的形势下，没有一家房地产商或者地产服务商会留意身边的雷格斯，更不会要转身去学雷格斯模式。但实话说，掌握着地产资源、楼宇资源、租户资源的房地产商和地产服务商，其实最有资源能力去做服务式办公室，但就是这样一个简单的商业机会，眼睁睁看着来自海外的雷格斯迅速在中国房地产盛宴的一个角落中成长和壮大。
雷格斯和其模式，到底是什么？雷格斯的创办者是英国人Mark Dixon。根据公开的说法，创办雷格斯源于Mark Dixon一次在比利时布鲁塞尔的商务旅行。当时的Mark Dixon注意到：很多商务旅客由于找不到专业的办公地点，不得不在酒店工作。这一发现，激发了Mark Dixon的创业灵感—为在旅途或在家办公的人，带来更好的办公方式。于是，以办公空间外包服务的雷格斯商业模式，就这样在1989 年应运而生。
仅仅在创业6年之后，Mark Dixon就决定把这种办公空间外包服务模式引入中国。Mark Dixon1995年在中国开设的第一家亚洲首家服务式办公中心，选址在北京燕莎中心，此后，有陆续在上海的地标—金茂大厦，以及广州、深圳、大连、青岛、沈阳、天津、郑州、西安、成都等30多个城市，开设出100多家连锁服务式办公中心。当然，除在中国市场进行攻城略地之外，Mark Dixon还带领雷格斯在全球104个国家、850多座城市、2300多个CBD中进行扩张，并在期间登陆伦敦证券交易所。
在雷格斯的客户名单中，有谷歌（Google）、东芝（Toshiba）、汇丰银行（HSBC）等超过半数的世界500强客户，以及数千家不断发展的中小企业。
雷格斯的成功，不仅是创造了一个新的商业模式，而且通过创造一个新的行业，带出了一批新的公司，比如国际上的Servcorp、TEC、Asian Biz，以及国内的517OFFICE、UC18 Office、VEG微格集团等等。
从表面上看，由于没有靠科技来构建行业壁垒，服务式办公室模式的行业门槛似乎并不高，只要手里掌握或者批有楼宇经营权，就可以进行这样的模式运作，但事实上，为什么在这样看似容易的商业模式上，全世界只有雷格斯是最成功的？
小潘需要思考的是：和SOHO依靠自己在控制的楼盘“做文章”相比，雷格斯在中国从不谋求拥有任何物业，但为什么却能将其模式像开花一样在中国核心城市开花？其实，雷格斯的竞争力不是对物业的控制，而是服务价值。服务价值，听起来好像很空洞，但雷格斯有自己对服务式办公室的理解：
首先，雷格斯的中心，全部设置在黄金地段、甲级写字楼中。当然，这种策略下，雷格斯自己承租的物业成本就会摊大，但雷格斯的客户中，有相当一部分是跨国公司、500强的分支机构，这些公司需要在这样的地块办公，因此雷格斯的运营成本被客户直接消化掉了。
其次，雷格斯将通过将传统办公室灵活地分隔，打造成大小不一，且能满足各类企业及中小型公司办公需求的空间，同时恰到好处地引入即需即用的多功能会议室、安静舒适的商务贵宾室，并配备专业的前台、行政人员及IT技术支持等，另外，还可根据企业要求及时调整办公空间大小或办公场地。这种的硬服务和软服务，对于竞争者来说，不难学，不过客户认定的是雷格斯这个品牌。
当然，以小潘的“SOHO3Q”为代表，通过移动互联网便捷工具，强化了服务功能，但要想撼动雷格斯在中国的地位，还有些力量不足。因此，中国更多的“SOHO3Q”需要拿出更好的策略。
新的生意经
营销学者李光斗曾经提出一个“插位”的竞争观点。就是说企业要用非传统思维，用“插队”的策略，打破原有的竞争秩序，迅速成为行业领导者。那么在中国这些雷格斯模式的复制者，谁会是一个“插位”者？VEG微格集团的“启荟源”可能是。
除了在“将传统办公室灵活地分隔，打造成大小不一的办公室”这种做法和雷格斯一样以外，VEG微格集团的“启荟源”在场地选址、客户定位、服务价值上都和雷格斯相反。
和小潘的名气相比，VEG微格集团及其领导人张建永都相当神秘。根据有限的公开资料显示，VEG微格集团总部设在上海，主要从事商业地产运作及战略性项目开发，其董事长张建永上世纪90至上海经商，拥有10年商业地产运作及战略性项目开发的实践管理经历。张建永领导公司的项目主要包括“启荟源（位于上海）”和“最艺术中心（上海中心大厦）”两大项目，其者的业态，即为服务式办公室模式。
為了诠释“启荟源”的成长性，我们来比较一下其和雷格斯的区别：
首先，选址差异。与雷格斯选址在CBD不同，“启荟源”项目选址在城市边缘的会务展览馆内。按照张建永的说法，“启荟源”和雷格斯是错位竞争，目标客户锁定在全国的会务展览的企业；其次，对象差异。与雷格斯动辄跨国公司、500强客户不同，“启荟源”的目标是刚创业者或者小企业。比如滴滴打车这样的企业分公司；最后，服务内容差异。雷格斯对客户的主要是围绕办公环境、办公服务展开，但“启荟源”除了这些“标配”之外，还针对入驻的创业和中小公司的企业家形象、商务接待、业务资源、行业资讯、财税顾问、股权辅导等需求，提供一站式“企业营养方案”。因此，“启荟源”的服务价值可接地气。
当然，“启荟源”这种通过“插位”的竞争，究竟能不能被市场认可，甚至可复制，还有待观察。不过，这种和雷格斯，以及其他本土竞争者服务差异化的增值策略，对整个服务式办公室市场的发展带来了新意。