从我1986年加入飞利浦到2006年离开，中间一共隔了将近5年的时间，直到2010年重新加入飞利浦。
　　
　　离开飞利浦的这五年经验，其实能够让我有很好的一个机会，回过头来审视自己曾经服务过的公司，我认为这是一个非常健康的反思。
　　
　　从柯慈雷先生的手中接过飞利浦后，让我非常欣喜地感觉到，飞利浦的新定位正在发挥影响，它的三大事业部（医疗保健、优质生活、照明）都有了全新的面貌。
　　
　　但如果仔细地检视一下，三大事业部经过整改，并且重新定位之后，整个飞利浦集团的全球表现，仍然不如我们的预期那么理想，我认为我们其实还有更多的潜力可以进一步的发挥，只要我们能够妥善地发挥我们各事业部的潜能。
　　
　　所以对我来说，重点就是强调如何能够释放潜能，实现超越。我希望能够通过给各地市场充分授权，让他们能够发挥潜能，提高增长速度。
　　
　　业务取舍的法则
　　
　　那么，什么样的业务该丢弃，什么样的业务该揽下来？现在我们正在做的，就是加强我们已有的布局，比方说在中国、印度以及巴西地区，我们希望能够形成各个区域的生产制造，以及研发的中心，从而连成全球网络。
　　
　　我们在中国已经进行了多项并购，这些并购体现了我们希望能够通过加强本地市场生产和研发能力，在中国建立阵地，从而能够把飞利浦全球领先的一些技术转移到中国，形成完整的产业链。最终我们希望能够通过中国向全世界出口飞利浦的某些产品。
　　
　　另外一方面，在我们自己没办法做得特别成功的业务领域，我们就必须要考虑用其他的方式来进行合作，盘活生意。我们的电视机业务恰恰就体现了这一点。我们决定通过合资的形式，来形成一个更好的一个生态体系，因为电视机的制造生产需要有多方面的协调，所以我们最终决定与中国电子集团子公司——冠捷成立合资公司。
　　
　　通过与冠捷的合作，我相信可以有助于我们更好地与其他品牌竞争。这一做法其实是在为飞利浦未来的电视机业务铺路，而不是要放弃这块业务。虽然一些媒体报道对我们的合资计划有一些不同的看法，但是从我们内部的角度来说，这一举措是着眼于长期，不是放弃。
　　
　　执行力秘密：决策简化
　　
　　但做到提速释放潜能，实现超越这方面的工作，最困难的一点是什么？
　　
　　我们总是说一个企业成功与否，20%取决于战略，80%是取决于战略执行力，回顾飞利浦过去120年，每一次遇见挑战的时候，我们总是凭借我们的战略愿景得以度过，所以遇见提速这样的挑战，最终的执行是非常重要的。
　　
　　面对庞大的员工队伍，调动他们的时候，更重要的是要先把我们的决策能够进行简化，能够让他们的努力，在被调动的同时又有所聚焦，因为他们贴近我们的客户，贴近我们的市场。
　　
　　正因为飞利浦有着庞大的全球网络，跨及一百多个国家，有多个事业部，人员众多，而不同的事业部，不同的人员，都有不同的衡量标准或指标。所以如何让大家能够采取快速、敏捷的反应，这其实是最困难的。
　　
　　要做好执行，就必须要依靠优秀的人才和管理团队，他们必须要有主人翁的精神，富有创业家、企业家精神，必须要有所担当。这也就是为什么我特别欣赏我们在中国的飞利浦团队，中国管理层经常让我感受到的态度就是：“是，我们听懂了任务，我们知道该怎么做”。然后接下来就立刻行动，并且最终能够带来结果，我觉得我自己个人也是这种雷厉风行、说到做到的风格。
　　
　　我一直期许我们公司里面所有的事业部，或者是所有的市场都能够像飞利浦中国一样快速增长。
　　
　　万豪敦荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼CEO，1986年加入飞利浦数据系统，1992年任飞利浦 Airvisio的CEO，2002年任消费电子事业部的联合CEO，2006年9月任恩智浦半导体CEO，2011年4月接替柯慈雷出任飞利浦总裁兼CEO。