论文部分内容阅读
战略联盟是顺应经济全球化的客观发展趋势出现的，在竞争日趋白热化、世界市场日趋一体化的时代，单单局限于个体内部资源的优化运行与管理已经难以把握快速变化的市场机遇。上世纪80年代以来,企业战略联盟在美国开始盛行,并每年以 25%的增长率快速发展，现已波及全球。但从总体上看，战略联盟的失败率很高，介于50%到70%之间，从而使其趋利避害的研究具有非常重要的意义。
一、战略联盟的内涵及失败原因
战略联盟是指两个或两个以上为实现各自特定战略目标，并共享联盟利益、共担风险，通过各种契约，以多种不同的形态存在的合作型网络组织（一般指企业或特定事业和职能部门，同时也适用于非经济组织，如高校）。它既包括从事类似活动的组织之间的合作，也包括从事互补性活动的组织之间的联合，既包括强强联合，也有强弱联合。鉴于战略联盟在企业间越来越广泛的应用，为加强研究的针对性，本文以下探讨的内容均建立在企业间结成的战略联盟基础上。
影响联盟绩效并最终导致联盟失败的原因有很多，综合以往的研究，导致联盟失败的因素主要有：联盟伙伴中机会主义行为的存在、伙伴战略不匹配、联盟治理结构不合理、企业文化的差异、利益分配不公平等。以往的研究从总体上将其分为几个方面：环境原因、战略原因、结构上的原因等。其中环境原因包括消费者偏好改变、技术变化、经济波动。战略原因包括合伙人选择不当、合伙人目标变化和战略变化。结构上的原因包括治理结构的选择与联盟目标不匹配、契约缺乏灵活性。
二、从战略联盟运作流程的角度看其风险回避
构建战略联盟，从某种方面说实际上是改变企业的现有流程，在评估企业确实需要建立战略联盟以增强整体实力的前提下，进入到具体的联盟建立阶段。战略联盟的运作流程包括建立前的准备、实施中的管理与控制、结束后的管理三个连续的过程，其中任何一个步骤的失误，都可能导致战略联盟的失败。以往对战略联盟风险回避的研究存在一些不足，主要表现在过于零散，仅将视角局限在某个别状态，缺乏整体性。为弥补既有研究的不足，本文将从战略联盟运作流程的角度，系统探讨回避联盟风险需要注意的一些问题。
1.战略联盟建立前的准备——选择合适的联盟伙伴。以往的研究表明，错误的联盟伙伴是导致战略联盟失败的最根本最重要的原因之一。有效的联盟管理始于选择正确的联盟伙伴，许多失败都能通过适当的伙伴选择过程而避免。要选择合适的联盟伙伴，本文认为至少要考虑以下三方面：（1）业务要有一定的重叠。韦斯特雷（Westley）和丹尼尔·莱温塔尔(Daniel Levinthal)提出吸收能力这一概念，认为学习是一种积累性的活动，对某种事物知道得越多，获得它，使其增值和对与之相关的更多信息进行利用就越容易。所以，与联盟伙伴在业务活动上有一定的重叠，有助于识别潜在伙伴们的质量差异，并从合作者身上学习。（2）有联盟经历。托比·斯特尔图（Toby E． Stuart）的研究证明，同样条件下，拥有合作历史的企业更有可能成为好的合作者。一名潜在联盟伙伴过去联盟的时间长短，是衡量这家企业未来建立更多联盟的可能性的一个很好的指标，联盟时间越长就越说明这家企业具有作为联盟伙伴的公正可靠的声誉。（3）动态选择联盟伙伴。威尔·米切尔（Will Mitchell）指出，联盟不像是一桩幸福的婚姻，而是动态公司战略的一部分，它的稳定性随着诸多因素的变化而变化，要随时准备选择更好的联盟伙伴。在战略联盟同一核心利益区的后期，随着本企业核心竞争力越来越强，它在战略联盟原有位置上的合作力随之下降。当企业发现新的核心利益后，原有的合作关系进入“临界点”，然后它会选择独立发展自己的核心能力，或者新的联盟伙伴，进入新的战略联盟中。
2．战略联盟实施中的调控。（1）拥有明确的战略和协调的目标。战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体，管理者用其取悦独特的顾客，成功进行竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。拥有明确的战略是企业同样也是联盟获得竞争优势的首要因素。米切尔·科扎（Mrtchell P. Koza）和阿里·莱文（Arie Y. Lewin）从对多个战略联盟的研究中得到的一个结论是，导致联盟没有实现预期目标的根本原因是没有把握和弄清联盟的战略意图，这包括在开始时没能很好地考虑和确定联盟战略，其次，没有认识到本企业整体战略和联盟在该战略中的作用这两者之间的密切影响的相互关系。企业参与战略联盟的主要短期目标是立刻获得一条通往联盟伙伴能力的途径，主要的长期目标则是尽可能多的学习联盟伙伴的能力和了解竞争环境。对于想保持各方独立性的企业来说，联盟各方必须拥有完全一致的目标是不可能的，但至少长期目标应协调一致，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。研究显示，联盟中企业目标的巨大差异会导致联盟关系的不稳定性，合作伙伴间经常性的接触和协商，有助于寻求弥补目标距离与差距的途径，保证联盟平稳运行。（2）开发一种合适的联盟组织机构。一个联盟的组织机构必须简单，因为这样，当联盟存在的意义消失的时候，本企业才不至于深陷其中不能自拔。许多企业试图将联盟复制为类似的子公司的结构和系统，结果表明它们很快会陷入到一个自己不能实施独立控制的失败或者不必要的联盟的复杂性之中。由于战略联盟的类型多样，不可能也不存在一种通用的联盟组织机构，开发联盟组织机构时必须综合考虑联盟伙伴双方各种因素，结构单位、管理系统以及人员安排等必须既满足本公司的需要，又得适用于整个联盟的运行。（3）建立完善的战略联盟治理和信任机制。增加灵活性和减少风险是建立战略联盟的动机之一，但战略联盟投资本身并不能保证实现它们，要抓住这些潜在的好处，应当通过建立完善的治理和信任机制实施过程管理，从而降低合作者机会主义的威胁，增加获利的可能性。治理是存在成本的，且治理形式不同成本也不同，从简单的合同到严格的层级式管理，企业趋向于选择机会主义可能性最小，同时治理成本尽可能最低的治理形式。信任是治理的低成本替代物，相互间的信任可以使惯有的治理机制取消。此外，企业的资源基础观指出，相互信任的企业能够从它们的合作努力中获得持续的竞争优势，发现那些相互不信任的企业得不到的交易机会。戴维·福克纳（David Faulkner）的研究也表明，信任对于获得联盟业绩的重要性是十分确定的。（4）设置专有权丧失保护系统。在战略联盟伙伴间知识的传递方面，现有研究大多集中在组织学习理论上，鼓励联盟合作者从对方身上学习尽可能多的显性和隐性知识，这就在另一侧面造成了专有权丧失风险的始终存在。即使公司选择了一个值得信赖的伙伴，说明了需要的协调系统，鼓励内部的大量买进以及创造了契约式的和组织形式的保护机制，专有权丧失方面的某些风险仍然存在。随着市场失效的出现，这种风险会越来越大。设置专有权丧失保护系统，是要识别出本企业可能在哪些地方将专有权信息和市场机会丢给伙伴。然后，针对性的设定契约条款和组织承诺以限制潜在的损失。在联盟发展过程中，密切关注对于专有权的丧失的保护非常重要，这可以帮助企业揭示出意外的机会和风险。（5）拥有合理的利益分配机制。战略联盟本身是非零和博弈的载体，构建它的根本目的是获得竞争优势，当合作方的利益分配达到博弈均衡时，战略联盟才可能获得持续存在的动力。一个合理的利润分配机制应遵循以下原则：投入产出匹配原则，成员各自的投入要与其所得匹配；风险与利润匹配原则，风险越大的企业获得的利润也应该越多；个体理性原则，每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离；联盟集体利益最优化原则，在实际操作时要考虑一切因素，确定利润最优分配结构，协调联盟成员实现最佳合作和协同发展。
3.战略联盟结束后的管理——对战略联盟结果进行科学评估。在动态经济环境下，保持一个战略联盟持续存在是不现实的，无论成功与否，在其结束之后都应该就结果进行科学评估，为本企业以后的联盟道路乃至其它各方面的运作提供经验和教训。战略联盟的结束不仅仅是自身行为的结束，同时还是企业战略调整的驱动力量，要适当管理联盟终局。由于参与战略联盟的动机不同，如增加灵活性、开拓新市场、实现规模经济、减少经营风险、限制竞争等，事后评估的侧重点也不同。但一般都应考虑如下问题：（1）联盟后本企业是否在相关流程上有了增值，如资源是否更加丰富、技术水平是否得到提升，以及增值幅度的大小。（2）组织效率是否得到了提高，如员工学习新知识的速度、管理层的组织协调能力。（3）企业价值观是否得到改善，如角色定位是否更清楚、风险和回报幅度的掌控是否更适当。
本文在系统整合以往相关问题研究成果的基础上，创新性的从战略联盟运作流程角度入手，将风险回避的措施融合其中，指出在战略联盟建立前的准备阶段，要选择合适的联盟伙伴；在战略联盟实施中的调控阶段，要有明确的战略和协调的目标，开发合适的联盟组织机构，建立完善的治理和信任机制，设置专有权丧失保护系统，拥有合理的利益分配机制；在战略联盟结束后的管理阶段，需要科学评估战略联盟结果。本文的研究有效克服了以往对战略联盟风险回避研究的分散性，旨在为未来的相关研究和实践提供借鉴。
（作者单位：中国海洋大学管理学院 郑州市商业银行管城支行）
一、战略联盟的内涵及失败原因
战略联盟是指两个或两个以上为实现各自特定战略目标，并共享联盟利益、共担风险，通过各种契约，以多种不同的形态存在的合作型网络组织（一般指企业或特定事业和职能部门，同时也适用于非经济组织，如高校）。它既包括从事类似活动的组织之间的合作，也包括从事互补性活动的组织之间的联合，既包括强强联合，也有强弱联合。鉴于战略联盟在企业间越来越广泛的应用，为加强研究的针对性，本文以下探讨的内容均建立在企业间结成的战略联盟基础上。
影响联盟绩效并最终导致联盟失败的原因有很多，综合以往的研究，导致联盟失败的因素主要有：联盟伙伴中机会主义行为的存在、伙伴战略不匹配、联盟治理结构不合理、企业文化的差异、利益分配不公平等。以往的研究从总体上将其分为几个方面：环境原因、战略原因、结构上的原因等。其中环境原因包括消费者偏好改变、技术变化、经济波动。战略原因包括合伙人选择不当、合伙人目标变化和战略变化。结构上的原因包括治理结构的选择与联盟目标不匹配、契约缺乏灵活性。
二、从战略联盟运作流程的角度看其风险回避
构建战略联盟，从某种方面说实际上是改变企业的现有流程，在评估企业确实需要建立战略联盟以增强整体实力的前提下，进入到具体的联盟建立阶段。战略联盟的运作流程包括建立前的准备、实施中的管理与控制、结束后的管理三个连续的过程，其中任何一个步骤的失误，都可能导致战略联盟的失败。以往对战略联盟风险回避的研究存在一些不足，主要表现在过于零散，仅将视角局限在某个别状态，缺乏整体性。为弥补既有研究的不足，本文将从战略联盟运作流程的角度，系统探讨回避联盟风险需要注意的一些问题。
1.战略联盟建立前的准备——选择合适的联盟伙伴。以往的研究表明，错误的联盟伙伴是导致战略联盟失败的最根本最重要的原因之一。有效的联盟管理始于选择正确的联盟伙伴，许多失败都能通过适当的伙伴选择过程而避免。要选择合适的联盟伙伴，本文认为至少要考虑以下三方面：（1）业务要有一定的重叠。韦斯特雷（Westley）和丹尼尔·莱温塔尔(Daniel Levinthal)提出吸收能力这一概念，认为学习是一种积累性的活动，对某种事物知道得越多，获得它，使其增值和对与之相关的更多信息进行利用就越容易。所以，与联盟伙伴在业务活动上有一定的重叠，有助于识别潜在伙伴们的质量差异，并从合作者身上学习。（2）有联盟经历。托比·斯特尔图（Toby E． Stuart）的研究证明，同样条件下，拥有合作历史的企业更有可能成为好的合作者。一名潜在联盟伙伴过去联盟的时间长短，是衡量这家企业未来建立更多联盟的可能性的一个很好的指标，联盟时间越长就越说明这家企业具有作为联盟伙伴的公正可靠的声誉。（3）动态选择联盟伙伴。威尔·米切尔（Will Mitchell）指出，联盟不像是一桩幸福的婚姻，而是动态公司战略的一部分，它的稳定性随着诸多因素的变化而变化，要随时准备选择更好的联盟伙伴。在战略联盟同一核心利益区的后期，随着本企业核心竞争力越来越强，它在战略联盟原有位置上的合作力随之下降。当企业发现新的核心利益后，原有的合作关系进入“临界点”，然后它会选择独立发展自己的核心能力，或者新的联盟伙伴，进入新的战略联盟中。
2．战略联盟实施中的调控。（1）拥有明确的战略和协调的目标。战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体，管理者用其取悦独特的顾客，成功进行竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。拥有明确的战略是企业同样也是联盟获得竞争优势的首要因素。米切尔·科扎（Mrtchell P. Koza）和阿里·莱文（Arie Y. Lewin）从对多个战略联盟的研究中得到的一个结论是，导致联盟没有实现预期目标的根本原因是没有把握和弄清联盟的战略意图，这包括在开始时没能很好地考虑和确定联盟战略，其次，没有认识到本企业整体战略和联盟在该战略中的作用这两者之间的密切影响的相互关系。企业参与战略联盟的主要短期目标是立刻获得一条通往联盟伙伴能力的途径，主要的长期目标则是尽可能多的学习联盟伙伴的能力和了解竞争环境。对于想保持各方独立性的企业来说，联盟各方必须拥有完全一致的目标是不可能的，但至少长期目标应协调一致，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。研究显示，联盟中企业目标的巨大差异会导致联盟关系的不稳定性，合作伙伴间经常性的接触和协商，有助于寻求弥补目标距离与差距的途径，保证联盟平稳运行。（2）开发一种合适的联盟组织机构。一个联盟的组织机构必须简单，因为这样，当联盟存在的意义消失的时候，本企业才不至于深陷其中不能自拔。许多企业试图将联盟复制为类似的子公司的结构和系统，结果表明它们很快会陷入到一个自己不能实施独立控制的失败或者不必要的联盟的复杂性之中。由于战略联盟的类型多样，不可能也不存在一种通用的联盟组织机构，开发联盟组织机构时必须综合考虑联盟伙伴双方各种因素，结构单位、管理系统以及人员安排等必须既满足本公司的需要，又得适用于整个联盟的运行。（3）建立完善的战略联盟治理和信任机制。增加灵活性和减少风险是建立战略联盟的动机之一，但战略联盟投资本身并不能保证实现它们，要抓住这些潜在的好处，应当通过建立完善的治理和信任机制实施过程管理，从而降低合作者机会主义的威胁，增加获利的可能性。治理是存在成本的，且治理形式不同成本也不同，从简单的合同到严格的层级式管理，企业趋向于选择机会主义可能性最小，同时治理成本尽可能最低的治理形式。信任是治理的低成本替代物，相互间的信任可以使惯有的治理机制取消。此外，企业的资源基础观指出，相互信任的企业能够从它们的合作努力中获得持续的竞争优势，发现那些相互不信任的企业得不到的交易机会。戴维·福克纳（David Faulkner）的研究也表明，信任对于获得联盟业绩的重要性是十分确定的。（4）设置专有权丧失保护系统。在战略联盟伙伴间知识的传递方面，现有研究大多集中在组织学习理论上，鼓励联盟合作者从对方身上学习尽可能多的显性和隐性知识，这就在另一侧面造成了专有权丧失风险的始终存在。即使公司选择了一个值得信赖的伙伴，说明了需要的协调系统，鼓励内部的大量买进以及创造了契约式的和组织形式的保护机制，专有权丧失方面的某些风险仍然存在。随着市场失效的出现，这种风险会越来越大。设置专有权丧失保护系统，是要识别出本企业可能在哪些地方将专有权信息和市场机会丢给伙伴。然后，针对性的设定契约条款和组织承诺以限制潜在的损失。在联盟发展过程中，密切关注对于专有权的丧失的保护非常重要，这可以帮助企业揭示出意外的机会和风险。（5）拥有合理的利益分配机制。战略联盟本身是非零和博弈的载体，构建它的根本目的是获得竞争优势，当合作方的利益分配达到博弈均衡时，战略联盟才可能获得持续存在的动力。一个合理的利润分配机制应遵循以下原则：投入产出匹配原则，成员各自的投入要与其所得匹配；风险与利润匹配原则，风险越大的企业获得的利润也应该越多；个体理性原则，每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离；联盟集体利益最优化原则，在实际操作时要考虑一切因素，确定利润最优分配结构，协调联盟成员实现最佳合作和协同发展。
3.战略联盟结束后的管理——对战略联盟结果进行科学评估。在动态经济环境下，保持一个战略联盟持续存在是不现实的，无论成功与否，在其结束之后都应该就结果进行科学评估，为本企业以后的联盟道路乃至其它各方面的运作提供经验和教训。战略联盟的结束不仅仅是自身行为的结束，同时还是企业战略调整的驱动力量，要适当管理联盟终局。由于参与战略联盟的动机不同，如增加灵活性、开拓新市场、实现规模经济、减少经营风险、限制竞争等，事后评估的侧重点也不同。但一般都应考虑如下问题：（1）联盟后本企业是否在相关流程上有了增值，如资源是否更加丰富、技术水平是否得到提升，以及增值幅度的大小。（2）组织效率是否得到了提高，如员工学习新知识的速度、管理层的组织协调能力。（3）企业价值观是否得到改善，如角色定位是否更清楚、风险和回报幅度的掌控是否更适当。
本文在系统整合以往相关问题研究成果的基础上，创新性的从战略联盟运作流程角度入手，将风险回避的措施融合其中，指出在战略联盟建立前的准备阶段，要选择合适的联盟伙伴；在战略联盟实施中的调控阶段，要有明确的战略和协调的目标，开发合适的联盟组织机构，建立完善的治理和信任机制，设置专有权丧失保护系统，拥有合理的利益分配机制；在战略联盟结束后的管理阶段，需要科学评估战略联盟结果。本文的研究有效克服了以往对战略联盟风险回避研究的分散性，旨在为未来的相关研究和实践提供借鉴。
（作者单位：中国海洋大学管理学院 郑州市商业银行管城支行）