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如果只是花饯买终端，那么你一定会被后来的狠角色以更高的出价赶走，或是被糟糕的投入产出比压得喘不过气来。终端不能不买，但也要讲究个买法。
T公司是某地级市的白酒经销商，经营五粮液、茅台、水井坊、酒鬼等几大知名品牌白酒，并贴牌生产了自有产品D品牌白酒，完成了在全省范围内的招商。
由于经营得当，短短几年时间，T公司资产已达数千万元。在众多经销商叫苦不迭而匆匆转行之际，T公司却逐渐成为一家专业白酒销售公司。
但T公司的发展之路也是一步三折，有一段时期效益没有随着规模扩大同比上升，反而在2002年后的一年多时间内，亏损200多万元。所幸的是，T公司及时调整策略，终于扭转乾坤，在一年多时间内又转亏为盈。回望这段经历，总经理陈飞认为，这都得益于一年前公司的一次管理整顿和营销策略的转变……
发展遭遇瓶颈
两年前，T公司在经营上面临如下难题：
1．为了体现专营精神，公司把经营的品牌和贴牌产品D分成几个独立的经营部门，为每个部门配备了独立的财务、物流系统。而D品牌经营部为了拓展外市业务，还专门成立了10个办事处。
但是，按产品线的操作方式，直接提高了管理成本，而销售业绩却没有明显提高，局部市场人浮于事，营销团队的执行力下降；
2．公司的一大块销售收入来自二批商，但是这些分销商要政策的胃口越来越大，而殴不少人是追逐小利的墙头草。由于T公司所在地离省城比较近，他们就经常到省城批发市场进货，打乱了本市的价格体系，导致公司利润下降；
3．D贴牌产品采用“高利润、高投入”的市场策略，在市场拓展初期，还投—卜巨资买断终端。但是，投入和产：出不成正比，投入一且减少，消费者就不买账，分销商也嚷嚷着支持不足而消极怠工，形成丁“有投人才有销售”的现象；
4．外部环境恶化：终端费用愈要愈高，换来的销售业绩却让人哭笑不得。一些新品牌买断了当地丁L家知名酒店的促销权之后，T公司马上就陷入了被动。即使对酒店服务员实行暗促暗扣，效果依然很不明显，销量直线下降。
面对如此局面，T公司认为，要改善现状就必须进行两个方面的工作：一是凋整公司的管理结构，整合现有资源，对市场重新布局；二是调整渠道策略，建立战略性合作伙伴的联营终端和自营终端，在激烈的终端竞争中突出重围。
管理：从“分产品”到“分渠道”
T公司按产品线经营的操作方式，为公司带来了以‘F主要难题：
1．公司有多套销售和后勤班子，机构臃肿，费用投入过大，有时不同部门的业务员为抢夺同一终端而相互厮杀、拆台。
2．公司办事处主任等中层管理者多是普通业务员提拔亡来的，没有接受过专业的培训，业务和管理方法陈旧低效。而且他们都足以个人为核心，很难形成闭队合力。
陈飞认为：公司走贴牌生产的思路本身外没有错，只是在公司高速拓展时期，内部管理没能跟上。因此，企业必须进行部门整合、升级。
于是，陈飞对公司内部进行了如下调整：
1．对公司结构进行调整，从原来的“分产品销售”管理结构改为“分渠道销售”。
调整后的管理结构为：总经理直接管理财务部、物流管理部、市场部等3个部门。
其中，市场部承担所有的销售和市场职能，下属重点客户部(负责月销量在5万元以上的A类酒店终端客户)，商超部(负责商场、超市和名酒专卖店的合作)，直销部(负责团购)，外埠部(负责外埠二批商和办事处的管理)。
另外，市场部每个产品线增加一名品牌主管，协助各渠道进行单独品牌的销售指导和市场推广工作。
按渠道设置销售部门，使每个销售部门可以针对客户对象提供更专业的服务，有利于运用几大知名品牌的综合优势，增加了对渠道(尤其是针对终端)的讨价还价能力。
2．取缔了4个毒瘤式的办事处，其余6个销售氛围较好的办事处，开始经营丁公司所有产品。每个品牌单独制定销售目标，按销售额分配办事处费用，最终以市场养市场。
3．加强对中层管理人员、办事处负责人的内部培训和学习。
通过以上调整，使每种渠道形成了有效的闭队，而且每个渠道都能够单独承担一定的销售指标，更容易实施渠道的阶段性规划和目标管理，减小了T公司对某个渠道的依赖。
同时，市场部也具有统一策划各品牌的市场活动的能力，并有意识地树立起了T公司品牌。
多品牌组什狙击单品牌买断终端
重点客户部专门负责与市区内的主要餐饮终端建立一种新的合作伙伴关系：酒店白酒全部由T公司供应，酒店不再对外采购白酒，酒店和T公司共同经营和管理酒店的白酒业务。除了正常的销售利润之外，酒店还能享受销售额的一定比例(通常是15％)的终端管理费。
刚开始，很多餐饮终端不能接受这样的合作方式，因为以前供应商交纳的费用(进场费等)都是一次性支付的，且不与销售额挂钩。
于是，T公司对这些终端老总进行了“说服教育”，拨打出了一通计算得很精的算盘：
1．以往酒庙对每个品牌供应商都收取了高额的进场、管理等费用，但羊毛山在羊身上，这些费用势必被分摊到洒水供应价里，酒店的零售价则被顺势抬高。进场费、终端促销员工资、开瓶费等，再加上酒店的加价率(5％以上)，最终导致同个单品在超市和酒店的差价达到30％以上，消费者能明显感觉到酒店的酒水很贵。
有的酒店还把专场促销权、全场销售权卖给某个白酒品牌，导致消费者想喝其他品牌的酒也喝不到的现象。
酒水价格贵，有的还品牌垄断经营，消费者自带酒水的现象则日益严重。你酒店“谢绝自带酒水”，顾客则会以“消费者权益法”来维权，一旦矛盾激化，不但直接影响到酒店生意，还会引起投诉。
在当地，自带酒水的消费者达60％以上，酒店的酒水利润只能来自40％的顾客。导致多年来酒店的酒水销售能力停步不前。
2．T公司统一供货之后，减少了销售环节费用的浪费，降低合作餐饮终端的产品零售价，提升酒店酒水的销量，增加酒店白酒的纯利。合作酒店则可以将主要心思用在酒店经营上，这充分体现了专业分工合作的现代经营理念。
比如，在合作前某酒店的白酒销售额为60万元／年，基础毛利率为20％，共有3家白酒供应商，每家每年缴纳的基本费用为2．4万元，那么该酒店每年白酒的毛收益为：60万×20％＋2．4万×3＝19．2万元。
由T统一供货之后，酒店的收入包括20％的毛利率，以及T公司支付的酒店管理费(15％)。如果该酒店白酒的年销售额维持在60万元，酒店白酒的毛利则为60万元×(20％＋15％)＝21万元，比19．2万元增收了近2万元。
更吸引人的是，由T统一供货之后，总费用投入将减少27％左右(详见表)，
减去支付酒店15％的管理费，其余部分将全部用于降低酒店的零售价格(单价比以往下降12％以上)，基本与超市价格相差不大。
产品零售价降低之后，酒店通过对消费者的广告告知和宣传，可以明显减少自带酒水现象，酒店的白酒销售利润收入和分成则会进一步增加。
3．T公司绝对保证产品质量，承担产品的全部风险，不会出现“出了质量问题找不到厂家”的现象。 酒店则将享受到更好的售后服务。比如，酒店可以根据客户的不同需求，要求T公司调整供应产品。如果需要非T公司经营的白酒品牌，T公司可以到这些产品的总代理处进货，然后平进平出，只赚取合理的送货费用，保证酒店得到合理的供货价。
如此操作，丰富了白酒品类，进一步减少了消费者自带酒水的现象。
与酒店建立经营联盟，对T公司来说更是一个相当划算的买卖。因为，终端管理费是在销售额的基础上确立的，公司整体销售额有了保障；由于所有的品牌共同分担了终端费用(上游品牌厂家均提供5％～8％的终端费用)，大大降低了T公司的经营风险；整体销售额有了明显增加，尤其是带动了高利润的自有产品D品牌的销量，直接屏蔽了竞争对手的进入，有效地巩固了在主要终端的销售领地，利于形成强势渠道氛围。
通过以上操作，陈飞的团队逐逐渐取得了各大终端的信任。通过长期沟通与谈判，由最初的几家发展了几十家联盟终端，在当地发展成了一个最系统、实力最强的餐饮渠道。
商超死角巧设自营终端
大型商超、连锁、名酒专卖等零售终端收取的各种费用名目繁多，压得供应商直喘粗气。而每到旺季、节假日来临，终端还会趁机抬高要价，比如收取高价位的节庆堆头费和节庆赞助费等等。供应商们则争抢得头破血流。
T公司商超部则将目光瞄向了被超市忽视的“死角”。例如在酒水货架拥挤的旁边可能存在的一些柱子、转角，通常被认为是空闲地段，T公司则通过对柱子等空闲领域的重新包装，使之成为展示的“活点”，形成一个高档的白酒销售专区。
T公司在专柜的包装方面体现两个文化：中国名酒文化和T公司自身的经营文化。比如，普通超市的酒柜为了防止破损，一般采用可以上锁的玻璃柜，T公司则采用敞开式的酒柜，消费者不仅可以触摸，还可以在每个知名白酒后面看到该品牌的发展简历和口感、香型等特色推介，以及品牌在形成过程中的故事。在酒柜上方，则有 T公司的经营理念“播种美酒文化”的口号语，以及公司介绍，把中国传统的白酒文化融入到T公司的经营文化里。
T公司在与终端谈判时，强调对超市环境的美化作用，创造了超市新的陈列区域，以及对超市空间的充分利用，通常都能以很低的费用拿下来(年管理费用一般在5000元以下)。
如此操作方式，在二、三线城市零售终端尤其实用。
而当这些白酒专柜被T公司发挥出效果之后，上游厂家也认可了这种独特的终端操作方式，承担了大部分的专柜建设、管理费用，大大减少了T公司的前期投资。
通过努力，在本市的几乎所有的大型超市里，都可以见到带有浓厚的T公司特色的“现代中国名酒城”。之后，T公司又在市区发展了数家自营专卖店和加盟店，形成了一个“T名酒城”的良好氛围。
T公司一方面加强对名酒城店长和员工的培训，另一方面也加强了特色经营。比如，在零售的基础上增加了婚喜宴用酒等的特色服务，凡是到 T名酒专柜、名酒城购买婚喜宴用酒， T公司均提供超低价格、免费送货服务，而且还免费提供一辆婚用轿车。
名酒专柜、名酒城的建立，除了大大提高了销售额以外，T公司的美誉度也得到了迅速提升，在本市几乎成了所有知名白酒的代名词。
市区坚决直供
二批商难以管理，是众所周知的事情。为此，T公司专门成立的直销部，除了主要负责团购业务之外 (有专职的团购直销人员)，还负责 B、C类零售终端，通过自己的业务员“做客户(二批商)的客户”，直接甩掉T与终端之间的二批环节。
在操作中，T公司把供给B、C类零售终端的供应价格统一起来，不再单独设立二批商的供应价格；取消原来的分区经销制，直销部业务员划片区管理零售商，根据零售商的月销售额进行返利。对喜欢降价销售的零售商，T公司坚决断货。
为了鼓励直销部人员把工作做细，陈飞将工资制度由单纯的“底薪＋提成”改为“底薪＋绩效考核奖金＋提成”，降低了底薪，但增加了奖金额度，加强了对覆盖率、团购成交率等方面的综合考核。通过加强对业务员的激励和管理，提高了T公司在B、C类终端的表现。
这一次政策在实施初期，遭到了几个比较大的二批商的顽强抵抗。T公司不为所动，要求业务员把工作做细，直接深入到B、C类酒店和零售商店，说服他们从公司现款拿货。
由于T公司承诺的“1个月内滞销产品退换货，完全质量保障，24小时送货，月底准时兑现返利”的政策得以完全实施，稳定了市区内的几百家白酒零售终端，T公司亲自掌握了庞大的零售网络。
这时，还掌握着一些终端资源的二批商开始主动找T公司拿货。T公司对这些“散兵游勇”也不拒绝，但按照对终端的供货价执行。
取缔二批的做法，在外埠部电推广了起来，办事处所在的县区，取消了总经销制，采用密集分销，也取得了较好的效果。
经过一年的调整，T公司已经实现了渠道变更和营销管理的全盘优化。2004年公司的销售业绩和利润水平均有较大回升。
T公司是某地级市的白酒经销商，经营五粮液、茅台、水井坊、酒鬼等几大知名品牌白酒，并贴牌生产了自有产品D品牌白酒，完成了在全省范围内的招商。
由于经营得当，短短几年时间，T公司资产已达数千万元。在众多经销商叫苦不迭而匆匆转行之际，T公司却逐渐成为一家专业白酒销售公司。
但T公司的发展之路也是一步三折，有一段时期效益没有随着规模扩大同比上升，反而在2002年后的一年多时间内，亏损200多万元。所幸的是，T公司及时调整策略，终于扭转乾坤，在一年多时间内又转亏为盈。回望这段经历，总经理陈飞认为，这都得益于一年前公司的一次管理整顿和营销策略的转变……
发展遭遇瓶颈
两年前，T公司在经营上面临如下难题：
1．为了体现专营精神，公司把经营的品牌和贴牌产品D分成几个独立的经营部门，为每个部门配备了独立的财务、物流系统。而D品牌经营部为了拓展外市业务，还专门成立了10个办事处。
但是，按产品线的操作方式，直接提高了管理成本，而销售业绩却没有明显提高，局部市场人浮于事，营销团队的执行力下降；
2．公司的一大块销售收入来自二批商，但是这些分销商要政策的胃口越来越大，而殴不少人是追逐小利的墙头草。由于T公司所在地离省城比较近，他们就经常到省城批发市场进货，打乱了本市的价格体系，导致公司利润下降；
3．D贴牌产品采用“高利润、高投入”的市场策略，在市场拓展初期，还投—卜巨资买断终端。但是，投入和产：出不成正比，投入一且减少，消费者就不买账，分销商也嚷嚷着支持不足而消极怠工，形成丁“有投人才有销售”的现象；
4．外部环境恶化：终端费用愈要愈高，换来的销售业绩却让人哭笑不得。一些新品牌买断了当地丁L家知名酒店的促销权之后，T公司马上就陷入了被动。即使对酒店服务员实行暗促暗扣，效果依然很不明显，销量直线下降。
面对如此局面，T公司认为，要改善现状就必须进行两个方面的工作：一是凋整公司的管理结构，整合现有资源，对市场重新布局；二是调整渠道策略，建立战略性合作伙伴的联营终端和自营终端，在激烈的终端竞争中突出重围。
管理：从“分产品”到“分渠道”
T公司按产品线经营的操作方式，为公司带来了以‘F主要难题：
1．公司有多套销售和后勤班子，机构臃肿，费用投入过大，有时不同部门的业务员为抢夺同一终端而相互厮杀、拆台。
2．公司办事处主任等中层管理者多是普通业务员提拔亡来的，没有接受过专业的培训，业务和管理方法陈旧低效。而且他们都足以个人为核心，很难形成闭队合力。
陈飞认为：公司走贴牌生产的思路本身外没有错，只是在公司高速拓展时期，内部管理没能跟上。因此，企业必须进行部门整合、升级。
于是，陈飞对公司内部进行了如下调整：
1．对公司结构进行调整，从原来的“分产品销售”管理结构改为“分渠道销售”。
调整后的管理结构为：总经理直接管理财务部、物流管理部、市场部等3个部门。
其中，市场部承担所有的销售和市场职能，下属重点客户部(负责月销量在5万元以上的A类酒店终端客户)，商超部(负责商场、超市和名酒专卖店的合作)，直销部(负责团购)，外埠部(负责外埠二批商和办事处的管理)。
另外，市场部每个产品线增加一名品牌主管，协助各渠道进行单独品牌的销售指导和市场推广工作。
按渠道设置销售部门，使每个销售部门可以针对客户对象提供更专业的服务，有利于运用几大知名品牌的综合优势，增加了对渠道(尤其是针对终端)的讨价还价能力。
2．取缔了4个毒瘤式的办事处，其余6个销售氛围较好的办事处，开始经营丁公司所有产品。每个品牌单独制定销售目标，按销售额分配办事处费用，最终以市场养市场。
3．加强对中层管理人员、办事处负责人的内部培训和学习。
通过以上调整，使每种渠道形成了有效的闭队，而且每个渠道都能够单独承担一定的销售指标，更容易实施渠道的阶段性规划和目标管理，减小了T公司对某个渠道的依赖。
同时，市场部也具有统一策划各品牌的市场活动的能力，并有意识地树立起了T公司品牌。
多品牌组什狙击单品牌买断终端
重点客户部专门负责与市区内的主要餐饮终端建立一种新的合作伙伴关系：酒店白酒全部由T公司供应，酒店不再对外采购白酒，酒店和T公司共同经营和管理酒店的白酒业务。除了正常的销售利润之外，酒店还能享受销售额的一定比例(通常是15％)的终端管理费。
刚开始，很多餐饮终端不能接受这样的合作方式，因为以前供应商交纳的费用(进场费等)都是一次性支付的，且不与销售额挂钩。
于是，T公司对这些终端老总进行了“说服教育”，拨打出了一通计算得很精的算盘：
1．以往酒庙对每个品牌供应商都收取了高额的进场、管理等费用，但羊毛山在羊身上，这些费用势必被分摊到洒水供应价里，酒店的零售价则被顺势抬高。进场费、终端促销员工资、开瓶费等，再加上酒店的加价率(5％以上)，最终导致同个单品在超市和酒店的差价达到30％以上，消费者能明显感觉到酒店的酒水很贵。
有的酒店还把专场促销权、全场销售权卖给某个白酒品牌，导致消费者想喝其他品牌的酒也喝不到的现象。
酒水价格贵，有的还品牌垄断经营，消费者自带酒水的现象则日益严重。你酒店“谢绝自带酒水”，顾客则会以“消费者权益法”来维权，一旦矛盾激化，不但直接影响到酒店生意，还会引起投诉。
在当地，自带酒水的消费者达60％以上，酒店的酒水利润只能来自40％的顾客。导致多年来酒店的酒水销售能力停步不前。
2．T公司统一供货之后，减少了销售环节费用的浪费，降低合作餐饮终端的产品零售价，提升酒店酒水的销量，增加酒店白酒的纯利。合作酒店则可以将主要心思用在酒店经营上，这充分体现了专业分工合作的现代经营理念。
比如，在合作前某酒店的白酒销售额为60万元／年，基础毛利率为20％，共有3家白酒供应商，每家每年缴纳的基本费用为2．4万元，那么该酒店每年白酒的毛收益为：60万×20％＋2．4万×3＝19．2万元。
由T统一供货之后，酒店的收入包括20％的毛利率，以及T公司支付的酒店管理费(15％)。如果该酒店白酒的年销售额维持在60万元，酒店白酒的毛利则为60万元×(20％＋15％)＝21万元，比19．2万元增收了近2万元。
更吸引人的是，由T统一供货之后，总费用投入将减少27％左右(详见表)，
减去支付酒店15％的管理费，其余部分将全部用于降低酒店的零售价格(单价比以往下降12％以上)，基本与超市价格相差不大。
产品零售价降低之后，酒店通过对消费者的广告告知和宣传，可以明显减少自带酒水现象，酒店的白酒销售利润收入和分成则会进一步增加。
3．T公司绝对保证产品质量，承担产品的全部风险，不会出现“出了质量问题找不到厂家”的现象。 酒店则将享受到更好的售后服务。比如，酒店可以根据客户的不同需求，要求T公司调整供应产品。如果需要非T公司经营的白酒品牌，T公司可以到这些产品的总代理处进货，然后平进平出，只赚取合理的送货费用，保证酒店得到合理的供货价。
如此操作，丰富了白酒品类，进一步减少了消费者自带酒水的现象。
与酒店建立经营联盟，对T公司来说更是一个相当划算的买卖。因为，终端管理费是在销售额的基础上确立的，公司整体销售额有了保障；由于所有的品牌共同分担了终端费用(上游品牌厂家均提供5％～8％的终端费用)，大大降低了T公司的经营风险；整体销售额有了明显增加，尤其是带动了高利润的自有产品D品牌的销量，直接屏蔽了竞争对手的进入，有效地巩固了在主要终端的销售领地，利于形成强势渠道氛围。
通过以上操作，陈飞的团队逐逐渐取得了各大终端的信任。通过长期沟通与谈判，由最初的几家发展了几十家联盟终端，在当地发展成了一个最系统、实力最强的餐饮渠道。
商超死角巧设自营终端
大型商超、连锁、名酒专卖等零售终端收取的各种费用名目繁多，压得供应商直喘粗气。而每到旺季、节假日来临，终端还会趁机抬高要价，比如收取高价位的节庆堆头费和节庆赞助费等等。供应商们则争抢得头破血流。
T公司商超部则将目光瞄向了被超市忽视的“死角”。例如在酒水货架拥挤的旁边可能存在的一些柱子、转角，通常被认为是空闲地段，T公司则通过对柱子等空闲领域的重新包装，使之成为展示的“活点”，形成一个高档的白酒销售专区。
T公司在专柜的包装方面体现两个文化：中国名酒文化和T公司自身的经营文化。比如，普通超市的酒柜为了防止破损，一般采用可以上锁的玻璃柜，T公司则采用敞开式的酒柜，消费者不仅可以触摸，还可以在每个知名白酒后面看到该品牌的发展简历和口感、香型等特色推介，以及品牌在形成过程中的故事。在酒柜上方，则有 T公司的经营理念“播种美酒文化”的口号语，以及公司介绍，把中国传统的白酒文化融入到T公司的经营文化里。
T公司在与终端谈判时，强调对超市环境的美化作用，创造了超市新的陈列区域，以及对超市空间的充分利用，通常都能以很低的费用拿下来(年管理费用一般在5000元以下)。
如此操作方式，在二、三线城市零售终端尤其实用。
而当这些白酒专柜被T公司发挥出效果之后，上游厂家也认可了这种独特的终端操作方式，承担了大部分的专柜建设、管理费用，大大减少了T公司的前期投资。
通过努力，在本市的几乎所有的大型超市里，都可以见到带有浓厚的T公司特色的“现代中国名酒城”。之后，T公司又在市区发展了数家自营专卖店和加盟店，形成了一个“T名酒城”的良好氛围。
T公司一方面加强对名酒城店长和员工的培训，另一方面也加强了特色经营。比如，在零售的基础上增加了婚喜宴用酒等的特色服务，凡是到 T名酒专柜、名酒城购买婚喜宴用酒， T公司均提供超低价格、免费送货服务，而且还免费提供一辆婚用轿车。
名酒专柜、名酒城的建立，除了大大提高了销售额以外，T公司的美誉度也得到了迅速提升，在本市几乎成了所有知名白酒的代名词。
市区坚决直供
二批商难以管理，是众所周知的事情。为此，T公司专门成立的直销部，除了主要负责团购业务之外 (有专职的团购直销人员)，还负责 B、C类零售终端，通过自己的业务员“做客户(二批商)的客户”，直接甩掉T与终端之间的二批环节。
在操作中，T公司把供给B、C类零售终端的供应价格统一起来，不再单独设立二批商的供应价格；取消原来的分区经销制，直销部业务员划片区管理零售商，根据零售商的月销售额进行返利。对喜欢降价销售的零售商，T公司坚决断货。
为了鼓励直销部人员把工作做细，陈飞将工资制度由单纯的“底薪＋提成”改为“底薪＋绩效考核奖金＋提成”，降低了底薪，但增加了奖金额度，加强了对覆盖率、团购成交率等方面的综合考核。通过加强对业务员的激励和管理，提高了T公司在B、C类终端的表现。
这一次政策在实施初期，遭到了几个比较大的二批商的顽强抵抗。T公司不为所动，要求业务员把工作做细，直接深入到B、C类酒店和零售商店，说服他们从公司现款拿货。
由于T公司承诺的“1个月内滞销产品退换货，完全质量保障，24小时送货，月底准时兑现返利”的政策得以完全实施，稳定了市区内的几百家白酒零售终端，T公司亲自掌握了庞大的零售网络。
这时，还掌握着一些终端资源的二批商开始主动找T公司拿货。T公司对这些“散兵游勇”也不拒绝，但按照对终端的供货价执行。
取缔二批的做法，在外埠部电推广了起来，办事处所在的县区，取消了总经销制，采用密集分销，也取得了较好的效果。
经过一年的调整，T公司已经实现了渠道变更和营销管理的全盘优化。2004年公司的销售业绩和利润水平均有较大回升。