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摘 要 工程建设公司（以下简称公司）按照集团公司统一部署开展的基础管理建设活动，旨在夯实管理基础，强化管理创新，全面提升工程建设公司管理水平。公司自成立以来，通过深化改革，转换机制，管理水平有了较大提高。但是，与集团公司建设综合性国际能源公司的要求相比，与应对复杂市场和外部环境变化的要求相比，与参与国际竞争、增强集团公司整体实力的要求相比，公司在管理上还存在很大差距。本文以公司基础管理建设活动为研究对象，探索了全面提升公司基层党建和基层班组建设水平的永恒课题。
关键词 基础管理 建设活动 永恒课题
中图分类号：F294 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2021）02-0061-02
1 公司基础管理的短板和突出问题
公司基础管理的短板和突出问题表现：1.质量管理，产品、工程、服务质量、用户满意度并非100%;2.标准化管理，标准制订与科研结合不够密切，整体技术水平不高，实施的有效性、及时性不强;3.流程管理，个别环节业务管理职责定位不清、职责交叉、多头管理。个别管理流程缺乏责任主体、缺少监督考核环节;4.制度建设，制度结构不够优化，特别是原有制度中存在多项制度内容交叉重复。
2 解决问题的途径与方法
面对短板与不足，公司以解决基础管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，利用各种载体，把基础管理建设与日常工作有机融合，将管控机制进一步完善，以确保管理制度进一步健全，流程进一步优化。强化向管理要效益理念，培养“严谨求实”的工作作风，加强基层建设、基础工作和基本功训练，以全员创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程20项;有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准29项，进一步夯实管理基础。
3 基础管理的研究目标、研究内容及成果描述
3.1 总体研究目标
建立健全企业质量指标体系，完善质量统计、考核和激励机制，探索建立一体化管理模式，提高管理效率;建立健全企业计量管理制度，确保各类计量器具配备全面满足生产经营需要，公司计量标准装置稳定运行;进一步完善企业标准体系;做好流程管理的顶层设计，做到职责定位明确，管理界面清晰;持续推进制度修订，强化落实制度監督;制订出台公司5S现场管理规范，建立公司5S现场管理的动态资料库;通过研发并推广公司项目管理信息系统（PMIS），实现公司EPC项目管理的标准化、规范化和可视化，提高公司整体项目管理水平。
3.2 主要研究内容（包括专题研究内容）
质量管理体系的整合，提高公司质量管理体系运行的国际化水平，检定站建设和计量标准器具更新，提高海外计量器具检定保障力度。建立与完善公司的标准体系，梳理与完善内控手册以外的业务流程，流程全面覆盖公司所有管理业务。建立健全的制度管理机制，制度体系的完善优化。“5S”管理方面，公司统一的“5S”现场管理规范。信息化建设方面，公司项目管理信息系统（PMIS）的研发并上线试运行。
3.3 研究工作总结
成立课题组，制定方案和任务分解。结合质量和HSE两个体系整合，体系审核、推进评审等工作，以“基础管理建设工程试点工作方案”和“基础管理提升年活动方案”的方案实施为主线，以“QHSE体系整合，制度完善、汇编，内控流程管理”为主要内容，精心组织，统筹部署，周密安排，扎实有序推进公司“基础管理提升”活动的深入开展。超前策划方案，稳步推进实施。在全面贯彻实施《集团公司开展管理提升活动工作方案》的基础上，下发以“质量、安全体系整合，制度完善、汇编，内控流程管理”为主要内容的《公司“管理提升活动”实施方案》，在全公司范围内组织开展管理提升活动，并召开管理提升工作专题会议，予以安排部署。利用开辟专栏、网络媒体等多种途径，宣传公司管理提升活动相关情况，增强广大干部员工的责任感和使命感。共有约50余篇管理提升工作方面稿件在各媒体刊发，《中油工程》刊登相关报道160余篇。对各单位的活动开展进行指导和督查，重点是强化规章制度和活动方案的执行力，确保有效执行;及时总结并推广在活动中涌现的好经验、好做法;对活动中出现的问题和不足，有针对性地提出意见和建议。对活动情况进行检查，提炼成果，总结活动中成熟的经验与做法，并在今后基础管理建设工程中加以全面推广。
3.4 对外合作执行情况
结合公司自身实际，开展自我诊断、分析、查找问题以及对标分析等方式的活动。赴中东同英国的Petrofac进行全面对标，形成对标分析专题报告;又结合HSE体系推进深化工作，同杜邦公司进行HSE专项对标，指导公司管理提升活动的目标设定和发展规划。
3.5 取得的主要成果
1.国内：提炼公司多年EPC的实施经验，形成中国石油天然气集团公司级《炼油化工建设项目EPC总承包管理规范》。2.国外：在总结前期项目管理经验的基础上，对“总-分项目管理模式”和海外现场“5S”管理进行总结，编制了分公司层级的《质量管理分册》，形成公司《5S现场管理实施办法》;对上、下游一体化项目进行总结提炼，形成乍得油田地面建设工程及炼厂工程上、下游一体化项目管理的典型案例。3.质量、计量管理方面：统一建立适宜、可控的公司第五版质量管理体系文件;进一步细化形成更具区域特色、更具体适用的中亚地区（俄文版）、非洲地区（法语版）体系文件;编制《公司计量管理办法》和《公司计量器具A、B、C分类管理办法》。4.标准化方面：完善企业标准体系。5.5S管理方面：制定公司统一的《5S现场管理实施办法》。6.信息化建设：完成公司项目管理信息系统（PMIS）的研发并上线试运行。7.编写、出版《国际工程项目质量管理》教材。
3.6 取得的主要创新点
1.《炼油化工建设项目EPC总承包管理规范》为集团公司级标准。2.《国际工程项目质量管理》教材已被集团公司采用，定为集团公司级培训教材。 3.7 现场应用情况
按照公司《基础管理建设工作实施方案》，公司各单位部门紧紧围绕七大方面40个课题积极开展工作，已全面完成40个课题任务，收到很好成效。以上工作的初步成果是：形成的《公司計量管理办法》、《公司计量器具A、B、C分类管理办法》、《5S现场管理实施办法》、公司项目管理信息系统（PMIS）、《国际工程项目质量管理》教材等已在集团公司范围内应用;《炼油化工建设项目EPC总承包管理规范》该规范可以在集团公司内部总承包项目中推广应用。
3.8 组织管理情况
按照统一领导、分级负责、精干高效的原则，公司成立以党政一把手为组长的领导小组，所属各单位和各职能部门明确由行政主要领导挂帅，加强对管理提升工作的组织领导。公司以文件形式明确领导小组、工作办公室及各相关责任部门和责任人的工作责任。公司制定《管理提升活动考核评价办法》，每季度对各单位管理提升活动开展情况进行一次督查、考评，力争做到：思想不放松，力度不减弱，标准不降低，考评不手软，确保管理提升活动各项任务的全面完成。
4 基础管理建设的方法和策略
基础管理建设，建立长效机制是关键。把基础管理建设不断引向深入，努力将“示范提炼为规范，标杆提炼为标准，经验提炼为制度”，尽快形成“集团公司工厂化EPC项目管理规范”;基础管理建设，提升基层党建是根本。创新基层党组织设置形式，完善出台建设标准和指导意见，结合“基层建设千队示范”工程和“五型”班组建设活动，完善工作机制，加大资金投入，改善基层工作、生活、文化环境，充分发挥基层组织战斗堡垒作用;基础管理建设，以提升素质为发展目标。拓宽人才成长渠道，加大激励措施，健全岗位序列，充分调动员工立足岗位提素质、强本领、做贡献的积极性。加大各类人才引进政策支持，完善科学的人才评价体系和动态化人才盘点制度，完善员工培训与发展的基础制度;基础管理建设，以体系建设为发展护航。按照“13361”的总体思路，以建设自主管理的安全文化为目标，探求HSE体系建设EPMCC全生命周期的安全管理的规律和特点，不断完善工作制度和流程，提高安全管理的预见性，最终实现HSE科学理念内化于心到外化于行的深刻转变;基础管理建设，以深挖细琢降采购成本。推进物资采购的精细化管理，规范物资采购行为，巩固集中采购成果，修订完善驻厂监造、出厂检验、清关运输、现场验收等管理制度，推进物资采购管理信息化系统上线，在提高集中采购效率、降低采购成本、盘活库存等几个方面深挖细琢，多措并举;基础管理建设，以细化创优上工作水平。在做好国优质工程创建的同时，探讨、鼓励国际工程项目争创所在国国家级奖项，特别是总统奖/总理奖。
5 基础管理建设效果评价
2012年6月至今，公司以基础管理建设活动为契机，夯实管理基础，强化管理创新，全面提升管理水平。认真总结经验，从源头入手，悉心查找基础管理建设中存在的短板和薄弱环节，在强化制度管理的同时，探索行之有效的工作方法，建立扎实的基础管理常态监督和管控机制。公司基础管理工作进一步规范，基础数据和信息一致性逐步完善，公司整体管理水平得到有效提升。
6 结语
基础管理建设贵在坚持。审视公司开展基础管理建设的具体实践，从公司单个业务来说，哪一项都不复杂，但综合起来，却不像表面看上去那么简单。国内分公司、海外分公司和公司总部“海量”业务的周期性、客户群体的多样性、业务类别的繁杂性，都决定了基础管理建设的持久性。基础管理建设不是权宜之计，必须时时抓、事事抓、处处抓、人人抓。只要切实做到这“四抓”，才能实现全面提升和早日建成国际一流石油工程公司的战略目标。
（中国石油工程建设有限公司，北京 100000）
关键词 基础管理 建设活动 永恒课题
中图分类号：F294 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2021）02-0061-02
1 公司基础管理的短板和突出问题
公司基础管理的短板和突出问题表现：1.质量管理，产品、工程、服务质量、用户满意度并非100%;2.标准化管理，标准制订与科研结合不够密切，整体技术水平不高，实施的有效性、及时性不强;3.流程管理，个别环节业务管理职责定位不清、职责交叉、多头管理。个别管理流程缺乏责任主体、缺少监督考核环节;4.制度建设，制度结构不够优化，特别是原有制度中存在多项制度内容交叉重复。
2 解决问题的途径与方法
面对短板与不足，公司以解决基础管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，利用各种载体，把基础管理建设与日常工作有机融合，将管控机制进一步完善，以确保管理制度进一步健全，流程进一步优化。强化向管理要效益理念，培养“严谨求实”的工作作风，加强基层建设、基础工作和基本功训练，以全员创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程20项;有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准29项，进一步夯实管理基础。
3 基础管理的研究目标、研究内容及成果描述
3.1 总体研究目标
建立健全企业质量指标体系，完善质量统计、考核和激励机制，探索建立一体化管理模式，提高管理效率;建立健全企业计量管理制度，确保各类计量器具配备全面满足生产经营需要，公司计量标准装置稳定运行;进一步完善企业标准体系;做好流程管理的顶层设计，做到职责定位明确，管理界面清晰;持续推进制度修订，强化落实制度監督;制订出台公司5S现场管理规范，建立公司5S现场管理的动态资料库;通过研发并推广公司项目管理信息系统（PMIS），实现公司EPC项目管理的标准化、规范化和可视化，提高公司整体项目管理水平。
3.2 主要研究内容（包括专题研究内容）
质量管理体系的整合，提高公司质量管理体系运行的国际化水平，检定站建设和计量标准器具更新，提高海外计量器具检定保障力度。建立与完善公司的标准体系，梳理与完善内控手册以外的业务流程，流程全面覆盖公司所有管理业务。建立健全的制度管理机制，制度体系的完善优化。“5S”管理方面，公司统一的“5S”现场管理规范。信息化建设方面，公司项目管理信息系统（PMIS）的研发并上线试运行。
3.3 研究工作总结
成立课题组，制定方案和任务分解。结合质量和HSE两个体系整合，体系审核、推进评审等工作，以“基础管理建设工程试点工作方案”和“基础管理提升年活动方案”的方案实施为主线，以“QHSE体系整合，制度完善、汇编，内控流程管理”为主要内容，精心组织，统筹部署，周密安排，扎实有序推进公司“基础管理提升”活动的深入开展。超前策划方案，稳步推进实施。在全面贯彻实施《集团公司开展管理提升活动工作方案》的基础上，下发以“质量、安全体系整合，制度完善、汇编，内控流程管理”为主要内容的《公司“管理提升活动”实施方案》，在全公司范围内组织开展管理提升活动，并召开管理提升工作专题会议，予以安排部署。利用开辟专栏、网络媒体等多种途径，宣传公司管理提升活动相关情况，增强广大干部员工的责任感和使命感。共有约50余篇管理提升工作方面稿件在各媒体刊发，《中油工程》刊登相关报道160余篇。对各单位的活动开展进行指导和督查，重点是强化规章制度和活动方案的执行力，确保有效执行;及时总结并推广在活动中涌现的好经验、好做法;对活动中出现的问题和不足，有针对性地提出意见和建议。对活动情况进行检查，提炼成果，总结活动中成熟的经验与做法，并在今后基础管理建设工程中加以全面推广。
3.4 对外合作执行情况
结合公司自身实际，开展自我诊断、分析、查找问题以及对标分析等方式的活动。赴中东同英国的Petrofac进行全面对标，形成对标分析专题报告;又结合HSE体系推进深化工作，同杜邦公司进行HSE专项对标，指导公司管理提升活动的目标设定和发展规划。
3.5 取得的主要成果
1.国内：提炼公司多年EPC的实施经验，形成中国石油天然气集团公司级《炼油化工建设项目EPC总承包管理规范》。2.国外：在总结前期项目管理经验的基础上，对“总-分项目管理模式”和海外现场“5S”管理进行总结，编制了分公司层级的《质量管理分册》，形成公司《5S现场管理实施办法》;对上、下游一体化项目进行总结提炼，形成乍得油田地面建设工程及炼厂工程上、下游一体化项目管理的典型案例。3.质量、计量管理方面：统一建立适宜、可控的公司第五版质量管理体系文件;进一步细化形成更具区域特色、更具体适用的中亚地区（俄文版）、非洲地区（法语版）体系文件;编制《公司计量管理办法》和《公司计量器具A、B、C分类管理办法》。4.标准化方面：完善企业标准体系。5.5S管理方面：制定公司统一的《5S现场管理实施办法》。6.信息化建设：完成公司项目管理信息系统（PMIS）的研发并上线试运行。7.编写、出版《国际工程项目质量管理》教材。
3.6 取得的主要创新点
1.《炼油化工建设项目EPC总承包管理规范》为集团公司级标准。2.《国际工程项目质量管理》教材已被集团公司采用，定为集团公司级培训教材。 3.7 现场应用情况
按照公司《基础管理建设工作实施方案》，公司各单位部门紧紧围绕七大方面40个课题积极开展工作，已全面完成40个课题任务，收到很好成效。以上工作的初步成果是：形成的《公司計量管理办法》、《公司计量器具A、B、C分类管理办法》、《5S现场管理实施办法》、公司项目管理信息系统（PMIS）、《国际工程项目质量管理》教材等已在集团公司范围内应用;《炼油化工建设项目EPC总承包管理规范》该规范可以在集团公司内部总承包项目中推广应用。
3.8 组织管理情况
按照统一领导、分级负责、精干高效的原则，公司成立以党政一把手为组长的领导小组，所属各单位和各职能部门明确由行政主要领导挂帅，加强对管理提升工作的组织领导。公司以文件形式明确领导小组、工作办公室及各相关责任部门和责任人的工作责任。公司制定《管理提升活动考核评价办法》，每季度对各单位管理提升活动开展情况进行一次督查、考评，力争做到：思想不放松，力度不减弱，标准不降低，考评不手软，确保管理提升活动各项任务的全面完成。
4 基础管理建设的方法和策略
基础管理建设，建立长效机制是关键。把基础管理建设不断引向深入，努力将“示范提炼为规范，标杆提炼为标准，经验提炼为制度”，尽快形成“集团公司工厂化EPC项目管理规范”;基础管理建设，提升基层党建是根本。创新基层党组织设置形式，完善出台建设标准和指导意见，结合“基层建设千队示范”工程和“五型”班组建设活动，完善工作机制，加大资金投入，改善基层工作、生活、文化环境，充分发挥基层组织战斗堡垒作用;基础管理建设，以提升素质为发展目标。拓宽人才成长渠道，加大激励措施，健全岗位序列，充分调动员工立足岗位提素质、强本领、做贡献的积极性。加大各类人才引进政策支持，完善科学的人才评价体系和动态化人才盘点制度，完善员工培训与发展的基础制度;基础管理建设，以体系建设为发展护航。按照“13361”的总体思路，以建设自主管理的安全文化为目标，探求HSE体系建设EPMCC全生命周期的安全管理的规律和特点，不断完善工作制度和流程，提高安全管理的预见性，最终实现HSE科学理念内化于心到外化于行的深刻转变;基础管理建设，以深挖细琢降采购成本。推进物资采购的精细化管理，规范物资采购行为，巩固集中采购成果，修订完善驻厂监造、出厂检验、清关运输、现场验收等管理制度，推进物资采购管理信息化系统上线，在提高集中采购效率、降低采购成本、盘活库存等几个方面深挖细琢，多措并举;基础管理建设，以细化创优上工作水平。在做好国优质工程创建的同时，探讨、鼓励国际工程项目争创所在国国家级奖项，特别是总统奖/总理奖。
5 基础管理建设效果评价
2012年6月至今，公司以基础管理建设活动为契机，夯实管理基础，强化管理创新，全面提升管理水平。认真总结经验，从源头入手，悉心查找基础管理建设中存在的短板和薄弱环节，在强化制度管理的同时，探索行之有效的工作方法，建立扎实的基础管理常态监督和管控机制。公司基础管理工作进一步规范，基础数据和信息一致性逐步完善，公司整体管理水平得到有效提升。
6 结语
基础管理建设贵在坚持。审视公司开展基础管理建设的具体实践，从公司单个业务来说，哪一项都不复杂，但综合起来，却不像表面看上去那么简单。国内分公司、海外分公司和公司总部“海量”业务的周期性、客户群体的多样性、业务类别的繁杂性，都决定了基础管理建设的持久性。基础管理建设不是权宜之计，必须时时抓、事事抓、处处抓、人人抓。只要切实做到这“四抓”，才能实现全面提升和早日建成国际一流石油工程公司的战略目标。
（中国石油工程建设有限公司，北京 100000）