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颠覆“由内而外”
《电子商务世界》(以下简称EB-World)：现在，”中小企业信息化”很热。对于这项工作，政府在推动，厂商在关注，传媒也在大力地宣传。但是作为这项工作的主角，中小企业本身却对信息化持有{艮模糊的概念。那么，企业信息化到底都包括哪些工作，
姜旭平(以下简称“姜”)。总的来说，企业信息化包括两个部分一部分是企业内部管理活动的信息化，另一部分是企肛外部经营活动的信息化。以前，我们主要强调个业内部管理活动的信息化。这主要是指：企业利用汁算机软／硬件系统、网络系统、数据处理系统、管理信息系统等，去客观地记录企业的财务、生产、销售、库存、人事、管理活动发生、发展的过程，管理企业的人、财、物、市场、设备、原料等各种资源，分析企业生产、经营和市场活动的现状并预则未来的发展趋势，规范管理企业。这种强凋内部管理活动信息化的概念是20世纪企业信息化的主流。
但是新千年以后，由于网络营销和电子商务技术的发展，企业信息化的概念从内涵到外延都发生了很大的变化，其应用领域从单纯的内部管理逐渐延伸到企业外部经营范畴。即企业利用外部网络和电子商务环境来展开各种刘外经营和营销工作。例如：产品信息发布，市场信息搜索，供货商资源整合，网络采购，交易撮合，在线询价、性能／价格比较，供应链管理，客户管理管理，分销渠道、销售网络、储运体系、联营伙伴和分销商管理，现代物流管现，双向、互动营销和个性化营销等等。
EB-World对于目前中国的中小企业，在内部管理和外部经营上，应该先着重于哪一方面?
姜，国外企业的信息化大都是由内而外发展起来的。即先有内部管理信息系统，然后再发艘外部电子商务、网络营销和供应链管现。这有其历史原因，也有国外企业内部管理水平原本就较高的因素。早在20世纪初，西方发达国家就开始推行规范化管理体系，到70年代国外一些优秀企业又开始推行内部管理信息系统，掀起了企业信息化和信息革命的第一次高潮，90年代末又在此基础上发展电子商务和网络营销。这种由内向外的企业信息化发展模式从理沦上看是最为理想的。但是，它明显不太适合于中国企业，尤其不适合那些经营状况不太好、内部管理相对不规范的中小型企业。从总体上看，我国相当一部分企业(特别是一些机械加工类型的国有企业和中小企业)大都经营不善，现阶段关注的焦点还八是生存问题。短期内从体制、认识水平、能力、财力上都不可能大规模地投资于内部信息化建设。另外，我国许多企业(特别是十小企业)内部管理混乱，尚处在一个未完全定型的阶段，这也是一个有碍于开展内部信息化建设的重要因素。
企业信息化是业务流程驱动的。内部信息化需要事先规范基础管理和数据管理，理顺、优化并重组业务流程。这要求参与各方对企业内部的流程和管理那非常熟悉，并月。花很大力气理顺企业内部的管理问题和流程重组，从而大大增大了工作的难度。从中国企业现在的情况看，一些新上的企业和内部管理水平比较高的企业采川这种发展模式是可行的。们是对于一些内部管理水平比较低的企业，用ERP代替手十操作很不现实，因为这并不是企业的“当务之急”，他们的当务之急是如何在市场竞争中生存下去。而如果先从外部经营做起，情况就完全不同了。企业儿乎可以在零投入的情况下，充分利用网络来推销产品，寻找市场。找到一个需求就可能开辟一个新的市场，甚至救活一个企业；找到一个价廉物美的货源就能降低采购成本、提高企业及产品的竞争能力，打开市场。这些企业外部经营活动信息化所带来的效果十分明显。
因此，我国企业(特别是中小企业)的信息化建设可能会走一条与国外企业完全不同的道路。即由外向内，由网络营销和电子商务开始，然后再搞企业内部的信息化建设。也就是在现有的情况下，以最少的投资，充分利用现有的设备(PC机、局域网和电话线等)来展开产品展示、商品推销、市场查找、搜索原料货源等工作。一旦价廉物美的货源找到了，产品销售的市场找到了、企业经营搞活了、业务越做越大、订单越来越多，企业自然会感觉到来自内部管理方面的压力。那时，企业一定会回过头来投资于内部信息化的建设，提高管理水平。而且，也只有在那个时候，企业才有动力和能力拿出钱来大规模地开展内部信息化建设。
突出重围
EB-World：目前企业实施ERP的主要问题是什么?对于现在要开展内部信息化、上ERP项目的企业，您有什么建议，
姜：目前我国企业实施ERP的主要问题是：硬件、软件、REP厂商、系统集成商一哄而上，只注重软硬件设备和ERP系统的投入，忽视了最重要的基础管理和流程重组。其实，企业信息化是业务流程驱动的。能否规范基础管理，严格基础数据收集、统计和管理过程，理顺、优化并重组业务流程才是我国企业信息化和ERP实施成败的关键。
企业实施信息化的目的不是买硬件设备和ERP软件系统，而是要捉高管理效率，谋求更大的效益。要达到这个目的，就必须先诊断出企业管理上存在的问题、理顺和重组业务流程，然后再根据这些问题制定适合企业发展的解决方案。打个通俗的比方：企业信息化开发如同“看病”：硬件厂商相当于生活中的医疗设备生产厂商，软件厂商相当于药品生产厂商，生了病找医疗设备生产厂和制药厂是没有用的，需要找的是医生，也就是企业信息化过程中的咨询公司。这个角色不属于任何一方，但掌握了各种医疗设备和药物的特性，能够利用医疗知识对病人进行检查、找出病因，再根据病情选择适当的医疗设备和药物。而目前我国的主要问题是：咨询公司的水平太低，且大多隶属于厂商，没有站在客户的角度考虑问题。
所以当硬件厂商、软件厂商、ERP厂商和系统集成商一哄而上，充斥在企业周围的时候，企业应该坚持从业务管理、需求分析、流程重组人手，以自身需要为主，因地制宜地展开信息化建设。
EB-World：既然咨询公司在企业信息化实施中的作用非常重要，那么在考察合作伙伴的过程中，应该着重考虑哪些方面，
姜：如果企业决定拿出钱来上ERP项目，最重要的就是就要考察合作伙伴(咨询方)是否有能力在很短的时间内摸清企业的各个业务流程，指出现行业务存在的问题，优化和重组业务流程，然后根据优化和重组后的业务流程选择适当的软／硬件设备和日EP系统，最后根据企业实际进行本地化、客户化的二次开发。如果咨询公司和厂商只是在不停地介绍产品、解决方案和公司实力，而没有能力理清企业现有的业务流程并实施用户化、本地化二次开发，那就根本不是一个合格的合作伙伴。
“量体裁衣”是信息化实施的要点，众所周知，管理模式没有最优。每个企业的管理模式都是在特定的环境下产生出来的。一些厂商出于自身商业目的，不愿意做任何需求分析、流程重组和二次开发，而要求被实施企业“削足适履”，去适应他们提供的ERP解决方案。这种做法对企业伤害极大。
EB-World：但是从另一个角度来讲，企业应该明确自己的需求，而不能把所有的工作交给咨询公司和厂商。
姜：在现阶段，不能对中小企业的管理层提出太高的要求。就像看病一样，病人只能按医生要求汇报自己的症状。有一整套方法去启发病人诉说自己的症状并根据症状来做出诊断是医生的基本职责。如果企业能够完全摸清自己的“病情”，那么咨询方就没有存在的必要了。
EB-Wodd：另外，资金有限也是中小企业面临的一个问题，在做信息化预算的时候，企业应该如何进行计划，
姜：资金有限是企业信息化存在的问题，但滥用资金是更大的问题。在预算方面，企业应该将投资的50％用于软件、硬件、网络设备和ERP应用系统，另外50％用于需求调查、流程重组、二次开发和维护。需要特别注意的是，企业千万不能把所有的资金都用于购买软／硬件设备和ERP系统。如果不进行前期的调查、流程重组和后期的本地化、用户化二次开发以及维护等工作，这些系统根本不能发挥应有的功效，所花的钱也只能等于交学费。
EB-World：您觉得现在困扰中小企业实施信息化的因素是什么?针对这些问题，中小企业的领导应该采取什么措施?
姜：对于中小企业信息化，资金和技术都不是主要问题，关键在于管理者的观念。在宣传倡导上，不管是政府还是新闻媒体，都过多地注重软件、硬件厂商，只把这些系统推给企业是没有用的，有的时候过分倡导厂商的行为反而会损害企业的利益。企业最需要知道的是正确的思维方式和开发实施的工作方法。
在现阶段，对于企业高层管理者来说，最重要就是多听，多看，以开拓视野，抓住每一次提升企业管理水平的机会。树立正确的观念，比购买先进的设备和方案更为重要。
《电子商务世界》(以下简称EB-World)：现在，”中小企业信息化”很热。对于这项工作，政府在推动，厂商在关注，传媒也在大力地宣传。但是作为这项工作的主角，中小企业本身却对信息化持有{艮模糊的概念。那么，企业信息化到底都包括哪些工作，
姜旭平(以下简称“姜”)。总的来说，企业信息化包括两个部分一部分是企业内部管理活动的信息化，另一部分是企肛外部经营活动的信息化。以前，我们主要强调个业内部管理活动的信息化。这主要是指：企业利用汁算机软／硬件系统、网络系统、数据处理系统、管理信息系统等，去客观地记录企业的财务、生产、销售、库存、人事、管理活动发生、发展的过程，管理企业的人、财、物、市场、设备、原料等各种资源，分析企业生产、经营和市场活动的现状并预则未来的发展趋势，规范管理企业。这种强凋内部管理活动信息化的概念是20世纪企业信息化的主流。
但是新千年以后，由于网络营销和电子商务技术的发展，企业信息化的概念从内涵到外延都发生了很大的变化，其应用领域从单纯的内部管理逐渐延伸到企业外部经营范畴。即企业利用外部网络和电子商务环境来展开各种刘外经营和营销工作。例如：产品信息发布，市场信息搜索，供货商资源整合，网络采购，交易撮合，在线询价、性能／价格比较，供应链管理，客户管理管理，分销渠道、销售网络、储运体系、联营伙伴和分销商管理，现代物流管现，双向、互动营销和个性化营销等等。
EB-World对于目前中国的中小企业，在内部管理和外部经营上，应该先着重于哪一方面?
姜，国外企业的信息化大都是由内而外发展起来的。即先有内部管理信息系统，然后再发艘外部电子商务、网络营销和供应链管现。这有其历史原因，也有国外企业内部管理水平原本就较高的因素。早在20世纪初，西方发达国家就开始推行规范化管理体系，到70年代国外一些优秀企业又开始推行内部管理信息系统，掀起了企业信息化和信息革命的第一次高潮，90年代末又在此基础上发展电子商务和网络营销。这种由内向外的企业信息化发展模式从理沦上看是最为理想的。但是，它明显不太适合于中国企业，尤其不适合那些经营状况不太好、内部管理相对不规范的中小型企业。从总体上看，我国相当一部分企业(特别是一些机械加工类型的国有企业和中小企业)大都经营不善，现阶段关注的焦点还八是生存问题。短期内从体制、认识水平、能力、财力上都不可能大规模地投资于内部信息化建设。另外，我国许多企业(特别是十小企业)内部管理混乱，尚处在一个未完全定型的阶段，这也是一个有碍于开展内部信息化建设的重要因素。
企业信息化是业务流程驱动的。内部信息化需要事先规范基础管理和数据管理，理顺、优化并重组业务流程。这要求参与各方对企业内部的流程和管理那非常熟悉，并月。花很大力气理顺企业内部的管理问题和流程重组，从而大大增大了工作的难度。从中国企业现在的情况看，一些新上的企业和内部管理水平比较高的企业采川这种发展模式是可行的。们是对于一些内部管理水平比较低的企业，用ERP代替手十操作很不现实，因为这并不是企业的“当务之急”，他们的当务之急是如何在市场竞争中生存下去。而如果先从外部经营做起，情况就完全不同了。企业儿乎可以在零投入的情况下，充分利用网络来推销产品，寻找市场。找到一个需求就可能开辟一个新的市场，甚至救活一个企业；找到一个价廉物美的货源就能降低采购成本、提高企业及产品的竞争能力，打开市场。这些企业外部经营活动信息化所带来的效果十分明显。
因此，我国企业(特别是中小企业)的信息化建设可能会走一条与国外企业完全不同的道路。即由外向内，由网络营销和电子商务开始，然后再搞企业内部的信息化建设。也就是在现有的情况下，以最少的投资，充分利用现有的设备(PC机、局域网和电话线等)来展开产品展示、商品推销、市场查找、搜索原料货源等工作。一旦价廉物美的货源找到了，产品销售的市场找到了、企业经营搞活了、业务越做越大、订单越来越多，企业自然会感觉到来自内部管理方面的压力。那时，企业一定会回过头来投资于内部信息化的建设，提高管理水平。而且，也只有在那个时候，企业才有动力和能力拿出钱来大规模地开展内部信息化建设。
突出重围
EB-World：目前企业实施ERP的主要问题是什么?对于现在要开展内部信息化、上ERP项目的企业，您有什么建议，
姜：目前我国企业实施ERP的主要问题是：硬件、软件、REP厂商、系统集成商一哄而上，只注重软硬件设备和ERP系统的投入，忽视了最重要的基础管理和流程重组。其实，企业信息化是业务流程驱动的。能否规范基础管理，严格基础数据收集、统计和管理过程，理顺、优化并重组业务流程才是我国企业信息化和ERP实施成败的关键。
企业实施信息化的目的不是买硬件设备和ERP软件系统，而是要捉高管理效率，谋求更大的效益。要达到这个目的，就必须先诊断出企业管理上存在的问题、理顺和重组业务流程，然后再根据这些问题制定适合企业发展的解决方案。打个通俗的比方：企业信息化开发如同“看病”：硬件厂商相当于生活中的医疗设备生产厂商，软件厂商相当于药品生产厂商，生了病找医疗设备生产厂和制药厂是没有用的，需要找的是医生，也就是企业信息化过程中的咨询公司。这个角色不属于任何一方，但掌握了各种医疗设备和药物的特性，能够利用医疗知识对病人进行检查、找出病因，再根据病情选择适当的医疗设备和药物。而目前我国的主要问题是：咨询公司的水平太低，且大多隶属于厂商，没有站在客户的角度考虑问题。
所以当硬件厂商、软件厂商、ERP厂商和系统集成商一哄而上，充斥在企业周围的时候，企业应该坚持从业务管理、需求分析、流程重组人手，以自身需要为主，因地制宜地展开信息化建设。
EB-World：既然咨询公司在企业信息化实施中的作用非常重要，那么在考察合作伙伴的过程中，应该着重考虑哪些方面，
姜：如果企业决定拿出钱来上ERP项目，最重要的就是就要考察合作伙伴(咨询方)是否有能力在很短的时间内摸清企业的各个业务流程，指出现行业务存在的问题，优化和重组业务流程，然后根据优化和重组后的业务流程选择适当的软／硬件设备和日EP系统，最后根据企业实际进行本地化、客户化的二次开发。如果咨询公司和厂商只是在不停地介绍产品、解决方案和公司实力，而没有能力理清企业现有的业务流程并实施用户化、本地化二次开发，那就根本不是一个合格的合作伙伴。
“量体裁衣”是信息化实施的要点，众所周知，管理模式没有最优。每个企业的管理模式都是在特定的环境下产生出来的。一些厂商出于自身商业目的，不愿意做任何需求分析、流程重组和二次开发，而要求被实施企业“削足适履”，去适应他们提供的ERP解决方案。这种做法对企业伤害极大。
EB-World：但是从另一个角度来讲，企业应该明确自己的需求，而不能把所有的工作交给咨询公司和厂商。
姜：在现阶段，不能对中小企业的管理层提出太高的要求。就像看病一样，病人只能按医生要求汇报自己的症状。有一整套方法去启发病人诉说自己的症状并根据症状来做出诊断是医生的基本职责。如果企业能够完全摸清自己的“病情”，那么咨询方就没有存在的必要了。
EB-Wodd：另外，资金有限也是中小企业面临的一个问题，在做信息化预算的时候，企业应该如何进行计划，
姜：资金有限是企业信息化存在的问题，但滥用资金是更大的问题。在预算方面，企业应该将投资的50％用于软件、硬件、网络设备和ERP应用系统，另外50％用于需求调查、流程重组、二次开发和维护。需要特别注意的是，企业千万不能把所有的资金都用于购买软／硬件设备和ERP系统。如果不进行前期的调查、流程重组和后期的本地化、用户化二次开发以及维护等工作，这些系统根本不能发挥应有的功效，所花的钱也只能等于交学费。
EB-World：您觉得现在困扰中小企业实施信息化的因素是什么?针对这些问题，中小企业的领导应该采取什么措施?
姜：对于中小企业信息化，资金和技术都不是主要问题，关键在于管理者的观念。在宣传倡导上，不管是政府还是新闻媒体，都过多地注重软件、硬件厂商，只把这些系统推给企业是没有用的，有的时候过分倡导厂商的行为反而会损害企业的利益。企业最需要知道的是正确的思维方式和开发实施的工作方法。
在现阶段，对于企业高层管理者来说，最重要就是多听，多看，以开拓视野，抓住每一次提升企业管理水平的机会。树立正确的观念，比购买先进的设备和方案更为重要。