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作为一个从工程师转型为管理者的成功典范,芮祥麟认为自己绝不只是“幸运”而已。他始终走在机会的前面:在技术潮流到来之前多多涉猎知识,除了做好工程师,还愿意主动承担管理者的责任。
到今天,我已经在SAP中国工作了15年,当年对此我完全没有想到。还有另一件当年我没想到的事情,就是我竟然背离了成为一个技术专家的梦想,走上了管理者的道路。
1994年,在我加入SAP的第三个年头,Hasso Plattner(他目前是SAP监事会理事长,是SAP的精神领袖和教父、SAP最初五位创始人之一)在德国选了6个最优秀的技术人员到美国硅谷成立北美研究院。很幸运,我是那6个人之一。我因此去了美国硅谷工作,主要工作是培养当地的研发团队,直接支援我们在北美的一些重要客户,并且研发的对象是下一代SAP的ERP产品——作为一个对技术狂热的年轻人,再没有什么能更让我着迷了。
1994年底,董事会计划成立SAP中国分公司,让我到中国来待3个月,我把这当做了一个短期工作。从没有想过工作会就此转型。回想起来,当年第一次来到中国,北京首都机场连美国三四流的机场都比不上。只有两条非常破旧的行李传送带,整个机场尘土飞扬。我对当时的中国与西方国家的差距完全没有概念,甚至开始怀疑是不是搞错地方了。
后来我发现来到中国是个正确的选择。中国进步的速度至少是西方工业化国家的三四倍,节奏快、挑战多,相应地我的收获也非常多。在SAP中国工作的15年来。我不断面临新的挑战,都一一克服了。这种对工作的热情和收获的成就感,是SAP和中国最吸引我的地方。
不只是运气好
迄今为止,我只在三家公司工作过。在1991年加入SAP德国总部之前,我工作的两家公司也是德国非常知名的制造型企业,一家是做钢铁的、另一家是做飞机的。那时德国的制造企业已经有了非常标准的流程化管理,在那样的企业里,你经常觉得自己就是一台被设定好的机器,这让我非常希望去一家更人性化的公司。
那时,SAP在德国还是一个中型的IT企业。但到了现在,SAP最重要的产品R3的研发团队在全球有18000多人,我加入SAP时,也是在这个研发团队工作——当时人数还不到100人!但SAP在业内的管理口碑非常好,我也正值年少、激情澎湃,想和这个公司一起打拼。
如果光看我的简历,很多人会觉得我“运气很不错”,进入SAP就得到了不错的职位,随后几年更是“连级跳”。确实,我一进SAP就相当受重视,当时R3研发团队急需两种技术专家,一种是利用面向对象的原理去设计软件的结构,在上世纪90年代初期,这方面的设计人才十分紧缺;另一种是当时德国市场很少有人掌握基于微软Windows图形用户界面的编程和设计——而我恰好同时掌握了这两种技术!所以我一进SAP甚至可以每天和董事会成员一起讨论未来的研发方向,特别是和Hasso Plattner的交流尤其多。这些回想起来,是很多毕业只有4年的年轻人难以获得的机会。
但我又不只是运气好,在没有进入SAP之前,我的工作内容并不要求我懂得面向对象的设计、C++语言、TCPIP分散式计算等方面的技术。不过我自己是一个兴趣很广泛的人,我觉得这些技术可能是未来软件产业的发展方向,当我的德国同事拿到工资后忙着改善生活、买车买房、到外面去度假时,我却自己花了很多钱去上TCPIP课程。当时思科也刚刚兴起,我自己花钱去思科上路由器的课程,自己花钱从美国买书,了解分布式计算到底是怎么一回事。甚至有时候我周末会开五六个小时的车到德国知名研究所,去找教授进一步了解路由器的技术,了解他们在分布式计算中的最新进展。在当时制造企业里工作,从没有人要求我这么徽,我却为此花了大量的金钱和时间,也正因为这些努力。才让我后来一进入SAP就马上获得了重任。
机会是留给那些有准备的人的。年轻人除了本职工作,也可以多多涉猎一些管理方面的知识,了解财务方面的知识以及一些心理学——因为当你成为管理者时,你要管好员工肯定要懂一些心理学的知识。一定要拓展自己的知识面。这样的话有机会时你才可以去承担更重要的岗位。对喜欢的工作要去主动争取。想做的事情要去跟老板讲。这样一方面你自己的实力要准备好。另一方面你看到好的机会能够勇敢地表达、争取,老板也会对你刮目相看。
走在潮流前面
在中国,“IT技术开发者的转型”一直都是很热的话题。我来到中国后开始转型为管理者,但转型本身并不是我的主观意愿。我曾经抱着一种很“崇高”的心理:技术是我的圣殿,我只想待在这个圣殿里!我甚至用了4年时间才想清楚未来,走管理方向并不意味着离开我的技术圣殿。
“做技术是青春饭”——业界有这样的说法。目前中国的IT企业确实还在完善体制的过程中,但更重要的是:目前中国很多年轻人还缺乏前瞻性的眼光。很多中国的年轻人看到了国外企业的技术人员可以做到退休,却没有看到他们一直在学习,还有他们视角的广阔。
比如说一个技术人员,开始的时候,他可能只专注于C++,但如果他一直走在技术的道路上,随着年龄增长,需要他能够对未来的技术趋势做出更准确的判断,对自己的研究方向做出更准确的决定。IT行业发展到现在,任何一个产品都不是一项单纯的技术所能够主导的。如果说你是个硬件专家,那么你对网络的设计、对整个数据库的结构也要非常了解——这是一个非常复杂的工程。
因此,如果你能够做到一个产品的总设计师,你必须要有一个非常宏观的看法,能够把各个方面的技术融合在一起,根据你的判断哪个技术放在哪个位置,要做出什么样的贡献,要发挥什么样的功能……。你必须会督导你团队的年轻人,把你设计的蓝图变成一个实际的软件产品,这需要一个很严谨的研发流程。要知道,很多软件产品团队动辄都是上千人,在SAP和微软都是这样。
所以说,我觉得技术这条道路肯定是可以走下去的。但你不能永远只关注于自己眼前的这一点,因为技术总是会被淘汰的。做好工作的同时,你要放开眼界去关注周边的发展,能够及时地做好准备。
虽然现在我已经不可能像年轻时那样亲自参与编程、去做一些最前沿的技术工作,但在技术方面我一直都没有失去自己的“根”。应该说我对整个技术的掌握还是相当准确的,我的工作也要求我必须做到这一点。在SAP,很多产品研发的主动权还是在德国总部,我经常需要去和他们沟通,这需要我有很好的技术底子,才能敲开他们的门——当然,敲开的不是他们办公室的门,是他们心里的门。做技术的人有自己的清高,要让他们愿意向你打开心门,就必须在技术视角上能够站在和他们平等对话的高度。
忘记压力。投入激情
现在,我一天大概有6个小时左右是 在做一些纯粹的管理工作,比如公司内部的管理以及对外沟通(媒体、学界、政府等)。每天还会抽出至少两个小时去做各方面知识的吸收,比如我经常会去德国、美国相关的技术网站,看我所在的领域或者相关领域的一些技术讨论、一些比较好的文章。遇到一些需要深入分析了解的问题,如果我的时间不允许我自己去寻找资料,我会请助手先帮我整理。我会跟助手说:“我想对‘云计算’目前在中国的发展做些深入的了解。”他可能就会花比较多的时间去搜集各方面的信息,然后整理出一个报告交给我。这些都是能让我一直保持“与时俱进”的方法。
从技术研发转型做管理,工作性质会发生明显的变化。从SAP大中华区CEO到SAP中国研究院总裁,管理上也有很大的变化。
SAP大中华区除了销售之外,其他大部分都是我在管理,特别是咨询、售后服务以及培训和研发。所以我需要非常注重整个市场的时效,要及时了解客户的需求并做出反应,整个节奏比较快。而且SAP中国还是一个利润中心,公司每年都有指标,要求你做到一定的业绩,要求你控制成本、达到一定的利润率。SAP中国研究院属于一个长期的规划,刚开始成立研究院的时候,重点是对整个研发流程的建立,接下来就是人才的管理。到现在为止,我的工作重点还在人才管理方面。过去两年,我们也在加强和市场的互动,因为我不希望研发人员是在象牙塔里做软件,希望我们能够和市场——特别是和我们的客户一起呼吸。
说到做策略,我觉得一个好的领导者必须要做出正确的决定,但有时候做决定很难,每个决定都会有优点和缺点的两面。假设一个公司大到一定的规模,一个领导者身边会有很多助手,这些助手在你决定过程中可以提供方方面面的建议给你,但最后做决定的那一瞬间,假设只有三个方向,每一个方向都有好处和坏处,如何权衡——这些是你的助手或者副手没有办法帮你做决定的。你要自己挑出一个方向来,做决定以后的成果不论是成功还是失败,你都要一力承担。作为领导者,最孤独的时候,不是一个人在办公室的孤独,而是做困难决定的那一瞬间的过程。
不管在什么位置上,你都会面对不同的压力,但我觉得职场人不应该老是想着压力的问题,而应该重视你是否喜欢这份工作。如果你喜欢这份工作,并对这个工作有热情、能一直保持激情的话,你就会更愿意付出,你的收获也就会更为丰硕。就像爱情一样,如果你一直保持新鲜的激情,整个爱情会一直都很甜美;如果激情没了,整天想着的都是柴米油盐酱醋茶。那么爱情也会凋谢。对应到工作中。你只会不断地埋怨工作单调,又怎么谈得上收获呢?
到今天,我已经在SAP中国工作了15年,当年对此我完全没有想到。还有另一件当年我没想到的事情,就是我竟然背离了成为一个技术专家的梦想,走上了管理者的道路。
1994年,在我加入SAP的第三个年头,Hasso Plattner(他目前是SAP监事会理事长,是SAP的精神领袖和教父、SAP最初五位创始人之一)在德国选了6个最优秀的技术人员到美国硅谷成立北美研究院。很幸运,我是那6个人之一。我因此去了美国硅谷工作,主要工作是培养当地的研发团队,直接支援我们在北美的一些重要客户,并且研发的对象是下一代SAP的ERP产品——作为一个对技术狂热的年轻人,再没有什么能更让我着迷了。
1994年底,董事会计划成立SAP中国分公司,让我到中国来待3个月,我把这当做了一个短期工作。从没有想过工作会就此转型。回想起来,当年第一次来到中国,北京首都机场连美国三四流的机场都比不上。只有两条非常破旧的行李传送带,整个机场尘土飞扬。我对当时的中国与西方国家的差距完全没有概念,甚至开始怀疑是不是搞错地方了。
后来我发现来到中国是个正确的选择。中国进步的速度至少是西方工业化国家的三四倍,节奏快、挑战多,相应地我的收获也非常多。在SAP中国工作的15年来。我不断面临新的挑战,都一一克服了。这种对工作的热情和收获的成就感,是SAP和中国最吸引我的地方。
不只是运气好
迄今为止,我只在三家公司工作过。在1991年加入SAP德国总部之前,我工作的两家公司也是德国非常知名的制造型企业,一家是做钢铁的、另一家是做飞机的。那时德国的制造企业已经有了非常标准的流程化管理,在那样的企业里,你经常觉得自己就是一台被设定好的机器,这让我非常希望去一家更人性化的公司。
那时,SAP在德国还是一个中型的IT企业。但到了现在,SAP最重要的产品R3的研发团队在全球有18000多人,我加入SAP时,也是在这个研发团队工作——当时人数还不到100人!但SAP在业内的管理口碑非常好,我也正值年少、激情澎湃,想和这个公司一起打拼。
如果光看我的简历,很多人会觉得我“运气很不错”,进入SAP就得到了不错的职位,随后几年更是“连级跳”。确实,我一进SAP就相当受重视,当时R3研发团队急需两种技术专家,一种是利用面向对象的原理去设计软件的结构,在上世纪90年代初期,这方面的设计人才十分紧缺;另一种是当时德国市场很少有人掌握基于微软Windows图形用户界面的编程和设计——而我恰好同时掌握了这两种技术!所以我一进SAP甚至可以每天和董事会成员一起讨论未来的研发方向,特别是和Hasso Plattner的交流尤其多。这些回想起来,是很多毕业只有4年的年轻人难以获得的机会。
但我又不只是运气好,在没有进入SAP之前,我的工作内容并不要求我懂得面向对象的设计、C++语言、TCPIP分散式计算等方面的技术。不过我自己是一个兴趣很广泛的人,我觉得这些技术可能是未来软件产业的发展方向,当我的德国同事拿到工资后忙着改善生活、买车买房、到外面去度假时,我却自己花了很多钱去上TCPIP课程。当时思科也刚刚兴起,我自己花钱去思科上路由器的课程,自己花钱从美国买书,了解分布式计算到底是怎么一回事。甚至有时候我周末会开五六个小时的车到德国知名研究所,去找教授进一步了解路由器的技术,了解他们在分布式计算中的最新进展。在当时制造企业里工作,从没有人要求我这么徽,我却为此花了大量的金钱和时间,也正因为这些努力。才让我后来一进入SAP就马上获得了重任。
机会是留给那些有准备的人的。年轻人除了本职工作,也可以多多涉猎一些管理方面的知识,了解财务方面的知识以及一些心理学——因为当你成为管理者时,你要管好员工肯定要懂一些心理学的知识。一定要拓展自己的知识面。这样的话有机会时你才可以去承担更重要的岗位。对喜欢的工作要去主动争取。想做的事情要去跟老板讲。这样一方面你自己的实力要准备好。另一方面你看到好的机会能够勇敢地表达、争取,老板也会对你刮目相看。
走在潮流前面
在中国,“IT技术开发者的转型”一直都是很热的话题。我来到中国后开始转型为管理者,但转型本身并不是我的主观意愿。我曾经抱着一种很“崇高”的心理:技术是我的圣殿,我只想待在这个圣殿里!我甚至用了4年时间才想清楚未来,走管理方向并不意味着离开我的技术圣殿。
“做技术是青春饭”——业界有这样的说法。目前中国的IT企业确实还在完善体制的过程中,但更重要的是:目前中国很多年轻人还缺乏前瞻性的眼光。很多中国的年轻人看到了国外企业的技术人员可以做到退休,却没有看到他们一直在学习,还有他们视角的广阔。
比如说一个技术人员,开始的时候,他可能只专注于C++,但如果他一直走在技术的道路上,随着年龄增长,需要他能够对未来的技术趋势做出更准确的判断,对自己的研究方向做出更准确的决定。IT行业发展到现在,任何一个产品都不是一项单纯的技术所能够主导的。如果说你是个硬件专家,那么你对网络的设计、对整个数据库的结构也要非常了解——这是一个非常复杂的工程。
因此,如果你能够做到一个产品的总设计师,你必须要有一个非常宏观的看法,能够把各个方面的技术融合在一起,根据你的判断哪个技术放在哪个位置,要做出什么样的贡献,要发挥什么样的功能……。你必须会督导你团队的年轻人,把你设计的蓝图变成一个实际的软件产品,这需要一个很严谨的研发流程。要知道,很多软件产品团队动辄都是上千人,在SAP和微软都是这样。
所以说,我觉得技术这条道路肯定是可以走下去的。但你不能永远只关注于自己眼前的这一点,因为技术总是会被淘汰的。做好工作的同时,你要放开眼界去关注周边的发展,能够及时地做好准备。
虽然现在我已经不可能像年轻时那样亲自参与编程、去做一些最前沿的技术工作,但在技术方面我一直都没有失去自己的“根”。应该说我对整个技术的掌握还是相当准确的,我的工作也要求我必须做到这一点。在SAP,很多产品研发的主动权还是在德国总部,我经常需要去和他们沟通,这需要我有很好的技术底子,才能敲开他们的门——当然,敲开的不是他们办公室的门,是他们心里的门。做技术的人有自己的清高,要让他们愿意向你打开心门,就必须在技术视角上能够站在和他们平等对话的高度。
忘记压力。投入激情
现在,我一天大概有6个小时左右是 在做一些纯粹的管理工作,比如公司内部的管理以及对外沟通(媒体、学界、政府等)。每天还会抽出至少两个小时去做各方面知识的吸收,比如我经常会去德国、美国相关的技术网站,看我所在的领域或者相关领域的一些技术讨论、一些比较好的文章。遇到一些需要深入分析了解的问题,如果我的时间不允许我自己去寻找资料,我会请助手先帮我整理。我会跟助手说:“我想对‘云计算’目前在中国的发展做些深入的了解。”他可能就会花比较多的时间去搜集各方面的信息,然后整理出一个报告交给我。这些都是能让我一直保持“与时俱进”的方法。
从技术研发转型做管理,工作性质会发生明显的变化。从SAP大中华区CEO到SAP中国研究院总裁,管理上也有很大的变化。
SAP大中华区除了销售之外,其他大部分都是我在管理,特别是咨询、售后服务以及培训和研发。所以我需要非常注重整个市场的时效,要及时了解客户的需求并做出反应,整个节奏比较快。而且SAP中国还是一个利润中心,公司每年都有指标,要求你做到一定的业绩,要求你控制成本、达到一定的利润率。SAP中国研究院属于一个长期的规划,刚开始成立研究院的时候,重点是对整个研发流程的建立,接下来就是人才的管理。到现在为止,我的工作重点还在人才管理方面。过去两年,我们也在加强和市场的互动,因为我不希望研发人员是在象牙塔里做软件,希望我们能够和市场——特别是和我们的客户一起呼吸。
说到做策略,我觉得一个好的领导者必须要做出正确的决定,但有时候做决定很难,每个决定都会有优点和缺点的两面。假设一个公司大到一定的规模,一个领导者身边会有很多助手,这些助手在你决定过程中可以提供方方面面的建议给你,但最后做决定的那一瞬间,假设只有三个方向,每一个方向都有好处和坏处,如何权衡——这些是你的助手或者副手没有办法帮你做决定的。你要自己挑出一个方向来,做决定以后的成果不论是成功还是失败,你都要一力承担。作为领导者,最孤独的时候,不是一个人在办公室的孤独,而是做困难决定的那一瞬间的过程。
不管在什么位置上,你都会面对不同的压力,但我觉得职场人不应该老是想着压力的问题,而应该重视你是否喜欢这份工作。如果你喜欢这份工作,并对这个工作有热情、能一直保持激情的话,你就会更愿意付出,你的收获也就会更为丰硕。就像爱情一样,如果你一直保持新鲜的激情,整个爱情会一直都很甜美;如果激情没了,整天想着的都是柴米油盐酱醋茶。那么爱情也会凋谢。对应到工作中。你只会不断地埋怨工作单调,又怎么谈得上收获呢?