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齐头并进有错吗?为什么企业高管上MBA越读越糟糕?一本书可以引发我们对企业普遍存在的诀策中庸、学习过度导致朝令夕改的思考。
竞争的起点在于决策
如果在竞争的起点就落后，后面就只能拼命地流汗流血、加班加点甚至全民动员了，尤其在面对激烈竞争的时候。
中国企业的确大规模盲从过许多热潮，比如执行力、六西格玛、TQC(全面质量管理)，以及企业兼并重组、融资上市等，然而所有这些企业管理的动作都不是起点动作，都是发令枪声响了以后，所有参与者跑出10米以后的竞争动作。对这个问题最有体会的应该是刘翔，110米跨栏世界冠军的刘翔。刘翔近期在一些世界级别的大赛中表现屡屡失常，其教练孙海平对媒体解释说：刘翔的主要问题集中在起跑，总是比对手慢O．3秒，而最终在110米的终点第一与第二的差距经常少于0．3秒，也就是说，刘翔如果在起跑上与对手一致，那么最终通常会获胜。因此，孙教练总是关注和强调刘翔的起跑问题。
中国企业的起跑点是什么呢?或者将这个问题更加精确化一些，中国企业竞争的起跑点表现在什么行动上呢?一个企业的任何管理动作、发展战略、具体战术执行、董事会主席的聘任等，都不过是决策后的执行过程，执行过程实际上就是刘翔已经开始跨栏了，具体的就是跨栏的动作、节奏、上栏的步伐等；而起跑行为就是企业的决策行为，企业随后的发展和管理操作，不过就是对决策的一个执行，因此，决策才是企业一切竞争的起跑点。
没有排序的选择算决策吗
案例一：营销方案的权衡和决策
某市场部对新一年的规划有两个方案：一个是进攻性的方案，包括系列的新品推出、过时产品的系统性降价和抢占竞争对手市场份额较高的区域等；另一个方案是继续保持现有市场份额，保住现有客户，降低流失率，提高对现有客户的服务水平，赢得满意度，并逐步提高现有客户对企业贡献的利润。由于企业资源有限，只能在这两个方案中选一个。那么，如果你是企业董事会主管新一年市场策略的最高领导，你将如何决策?
案例二：如何向服务营销转型
某企业面对市场上设备硬件产品竞争日益激烈、价格日趋下滑、中低端产品的市场份额逐步扩大的趋势，思考对策并收集了目前市场上流行的信息后发现，市值仍然逐步提高的那些工业品企业已经开始对服务收费了，甚至也将他们技术领先的产品的价格降到了中等水平，然而从售后服务中获得了更高的利润，从而弥补了设备的低价导致的利润流失。因此，该企业董事会做了一个至关重要的决策：在2007年，向服务营销转型。如果你作为这个企业的cE0，为了实现这个转型，仍然有重要的决策需要尽快作出，诸如：先补充懂服务营销的人员，还是先对客户实行服务收费策略?或者立刻降低设备价格?降低产品的技术含量?大规模增加售后服务人员?所有的选择都可能非常重要，而且比较紧急，那么当你的时间有限时，你决定诸多事情的先后次序是什么?这又是一个决策。
对于案例一，许多企业的高管给出的回答是：我们都重视，既要推动进攻性的方案，也要维系现有的大客户；既要提高市场占有率，又要降低客户流失率。
对于案例二，许多企业的表现是齐头并进，同时下手，因此企业中层出现明显的混乱，严重影响企业的市场表现，既没有拿到应该得到的服务利润，又失去了现有的产品销售利润。
这其实根本就不是决策，因为决策是对平等的事物必须作出选择，根据资源的有限性进行选择，没有排序的选择就不是决策。只有做出排序后，才有可能对资源进行合理的匹配，并有可能根据可能发生的意外制订预案，没有排序的结果往往是什么都得不到。
2000年面对手机发展的转型，诺基亚中国区总裁首先的指令和动作是针对人力资源部门，他要求该部门在一年内将现有的负责市场的区域经理中的50％，换为有快消品背景的人，而非清一色无线通讯背景的人。这个动作决定了诺基亚在手机向快消品形态发展的随后的5年中不断领先，超越摩托罗拉。这就是面对市场转型的趋势，高层必须作出的次序方面的决策。
朝令夕改，没有慎重决策的代价
决策失误是中国企业竞争乏力、市场表现疲软、寿命短暂、战术不断变换的大量试错行为的核心本质。有个企业的高管被派到清华经管学院进修MBA课程，由于是在职学习，每个月4天课程集中学习，其他时间还要回到企业继续其管理任务，于是，在这个高管进修的两年内，该企业每个月都会有一次战略调整，因为这个高管每个月学到新的术语、词汇或管理见解，回到企业后就进行推广和实施：3月实行了定岗定职位说明，5月推翻了3月的所有结果，因为要推行企业员工竞争力模型；4月实行了IS09000标准，8月还没有完全通过验收就推翻，因为他又学到六西格玛，又开始推行黑带教练……
因为这个企业的变化过度，其人员从500多人减少到200多人，年销售额从1．4亿元下滑到2000多万元，高级人才大规模流失，企业的员工嘲笑道：“我现在的办公桌是临时的，因为下个月可能还要变化，老板说变化是计划的一个组成部分，我们随需而变。”
这个企业的致命失误就是企业高层没有对未来的战略进行缜密思考，并作出重要决策，因此，才会学到一个新的管理见解就采用一个，完全忽视任何一个西方的管理观点都有其产生的背景和前提。没有慎重决策才会不断变化，才会在起跑以后还不断更改前进的方向，边跑边试图找到新的姿势和新的步伐，一切都是随机的，灵活的，无常的，暂时的，短命的。一切的焦点都在起跑点，没有决策能力，企业的许多管理行为就没有根基，没有延续性，没有持久性，所有管理行为都非常容易改变。透过一个企业管理行为的不断的令人眼花缭乱的变化，我们就可以知道该企业严重缺乏系统的战略发展决策能力。
决策失误的高隐蔽性
决策能力决定了企业在起跑线上的表现，错误的决策往往并不会在决策的短期内被发现，尤其是战略决策的失误总是在一段漫长的时间之后才见到后果，而后果往往不是表现为决策失误，通常表现为或市场份额大幅度下降，或有才能的员工大规模流失，或大客户纷纷终止合作，或企业运营资金短缺无法维持运营，或产品技术落后，技术人员疲于奔命也无法完成对手轻松完成的技术革新……
在这些失误的背后，你是否听到了响亮的拍脑袋的声音?估计听不到，但肯定听到了拍脑袋的人为了掩饰拍脑袋的声音而不断对媒体表达的宣言、口号、豪言壮语和掷地有声的决心，并看到同时表现出来的一往无前的勇气。然而，通过这些不理想结果，我们还是可以透视到其源头是什么样的决策，就像一个人病症虽然表现在体弱发烧，上吐下泻，头晕耳鸣，四肢乏力，这些不过是体质虚弱的各种最终表现，而本质上，却有可能是长期暴饮暴食、睡无定时、食无定量、量无节制的结果。这些都是感性行为特征的结果，与理性决策后的规范行为无关。
决策失误有相当高的隐蔽性，许多企业的决策失误都没有被发现，或者被有意忽略了，这是决策失误问题对中国企业最大的危害。
以上这一切的思考，皆源于一本书《兰德决策》，天地出版社1998年出版，并于2001年重印。这本书围绕以兰德咨询机构的所有高级顾问技术为核心的思考模式、决策流程、决策技术、决策元素等展开，包括兰德预测、兰德问题分析模型、兰德管理决策、兰德决断力等企业高管必备的战略竞争实力。美国国防部的许多长期战略决策都以兰德建议为基本思考蓝本。兰德成功预测了美军在朝鲜战场的失败，成功预测了苏联成功登月的时间，成功预测了21世纪前20年核武器的不可阻止的扩散，并引发美国国防部提前20年开始的防御计划……除了这些轰动的、经典的国际性卓越成绩，兰德还为许多美国大型企业的战略发展提供了思考模式、决策模型，以及问题分析思路和解决环节等系统理性工具。
因此，有这样的传言一点都不奇怪：兰德智囊团办不到，上帝也办不到!
(编辑：短 发shorthair99@sina.com)
竞争的起点在于决策
如果在竞争的起点就落后，后面就只能拼命地流汗流血、加班加点甚至全民动员了，尤其在面对激烈竞争的时候。
中国企业的确大规模盲从过许多热潮，比如执行力、六西格玛、TQC(全面质量管理)，以及企业兼并重组、融资上市等，然而所有这些企业管理的动作都不是起点动作，都是发令枪声响了以后，所有参与者跑出10米以后的竞争动作。对这个问题最有体会的应该是刘翔，110米跨栏世界冠军的刘翔。刘翔近期在一些世界级别的大赛中表现屡屡失常，其教练孙海平对媒体解释说：刘翔的主要问题集中在起跑，总是比对手慢O．3秒，而最终在110米的终点第一与第二的差距经常少于0．3秒，也就是说，刘翔如果在起跑上与对手一致，那么最终通常会获胜。因此，孙教练总是关注和强调刘翔的起跑问题。
中国企业的起跑点是什么呢?或者将这个问题更加精确化一些，中国企业竞争的起跑点表现在什么行动上呢?一个企业的任何管理动作、发展战略、具体战术执行、董事会主席的聘任等，都不过是决策后的执行过程，执行过程实际上就是刘翔已经开始跨栏了，具体的就是跨栏的动作、节奏、上栏的步伐等；而起跑行为就是企业的决策行为，企业随后的发展和管理操作，不过就是对决策的一个执行，因此，决策才是企业一切竞争的起跑点。
没有排序的选择算决策吗
案例一：营销方案的权衡和决策
某市场部对新一年的规划有两个方案：一个是进攻性的方案，包括系列的新品推出、过时产品的系统性降价和抢占竞争对手市场份额较高的区域等；另一个方案是继续保持现有市场份额，保住现有客户，降低流失率，提高对现有客户的服务水平，赢得满意度，并逐步提高现有客户对企业贡献的利润。由于企业资源有限，只能在这两个方案中选一个。那么，如果你是企业董事会主管新一年市场策略的最高领导，你将如何决策?
案例二：如何向服务营销转型
某企业面对市场上设备硬件产品竞争日益激烈、价格日趋下滑、中低端产品的市场份额逐步扩大的趋势，思考对策并收集了目前市场上流行的信息后发现，市值仍然逐步提高的那些工业品企业已经开始对服务收费了，甚至也将他们技术领先的产品的价格降到了中等水平，然而从售后服务中获得了更高的利润，从而弥补了设备的低价导致的利润流失。因此，该企业董事会做了一个至关重要的决策：在2007年，向服务营销转型。如果你作为这个企业的cE0，为了实现这个转型，仍然有重要的决策需要尽快作出，诸如：先补充懂服务营销的人员，还是先对客户实行服务收费策略?或者立刻降低设备价格?降低产品的技术含量?大规模增加售后服务人员?所有的选择都可能非常重要，而且比较紧急，那么当你的时间有限时，你决定诸多事情的先后次序是什么?这又是一个决策。
对于案例一，许多企业的高管给出的回答是：我们都重视，既要推动进攻性的方案，也要维系现有的大客户；既要提高市场占有率，又要降低客户流失率。
对于案例二，许多企业的表现是齐头并进，同时下手，因此企业中层出现明显的混乱，严重影响企业的市场表现，既没有拿到应该得到的服务利润，又失去了现有的产品销售利润。
这其实根本就不是决策，因为决策是对平等的事物必须作出选择，根据资源的有限性进行选择，没有排序的选择就不是决策。只有做出排序后，才有可能对资源进行合理的匹配，并有可能根据可能发生的意外制订预案，没有排序的结果往往是什么都得不到。
2000年面对手机发展的转型，诺基亚中国区总裁首先的指令和动作是针对人力资源部门，他要求该部门在一年内将现有的负责市场的区域经理中的50％，换为有快消品背景的人，而非清一色无线通讯背景的人。这个动作决定了诺基亚在手机向快消品形态发展的随后的5年中不断领先，超越摩托罗拉。这就是面对市场转型的趋势，高层必须作出的次序方面的决策。
朝令夕改，没有慎重决策的代价
决策失误是中国企业竞争乏力、市场表现疲软、寿命短暂、战术不断变换的大量试错行为的核心本质。有个企业的高管被派到清华经管学院进修MBA课程，由于是在职学习，每个月4天课程集中学习，其他时间还要回到企业继续其管理任务，于是，在这个高管进修的两年内，该企业每个月都会有一次战略调整，因为这个高管每个月学到新的术语、词汇或管理见解，回到企业后就进行推广和实施：3月实行了定岗定职位说明，5月推翻了3月的所有结果，因为要推行企业员工竞争力模型；4月实行了IS09000标准，8月还没有完全通过验收就推翻，因为他又学到六西格玛，又开始推行黑带教练……
因为这个企业的变化过度，其人员从500多人减少到200多人，年销售额从1．4亿元下滑到2000多万元，高级人才大规模流失，企业的员工嘲笑道：“我现在的办公桌是临时的，因为下个月可能还要变化，老板说变化是计划的一个组成部分，我们随需而变。”
这个企业的致命失误就是企业高层没有对未来的战略进行缜密思考，并作出重要决策，因此，才会学到一个新的管理见解就采用一个，完全忽视任何一个西方的管理观点都有其产生的背景和前提。没有慎重决策才会不断变化，才会在起跑以后还不断更改前进的方向，边跑边试图找到新的姿势和新的步伐，一切都是随机的，灵活的，无常的，暂时的，短命的。一切的焦点都在起跑点，没有决策能力，企业的许多管理行为就没有根基，没有延续性，没有持久性，所有管理行为都非常容易改变。透过一个企业管理行为的不断的令人眼花缭乱的变化，我们就可以知道该企业严重缺乏系统的战略发展决策能力。
决策失误的高隐蔽性
决策能力决定了企业在起跑线上的表现，错误的决策往往并不会在决策的短期内被发现，尤其是战略决策的失误总是在一段漫长的时间之后才见到后果，而后果往往不是表现为决策失误，通常表现为或市场份额大幅度下降，或有才能的员工大规模流失，或大客户纷纷终止合作，或企业运营资金短缺无法维持运营，或产品技术落后，技术人员疲于奔命也无法完成对手轻松完成的技术革新……
在这些失误的背后，你是否听到了响亮的拍脑袋的声音?估计听不到，但肯定听到了拍脑袋的人为了掩饰拍脑袋的声音而不断对媒体表达的宣言、口号、豪言壮语和掷地有声的决心，并看到同时表现出来的一往无前的勇气。然而，通过这些不理想结果，我们还是可以透视到其源头是什么样的决策，就像一个人病症虽然表现在体弱发烧，上吐下泻，头晕耳鸣，四肢乏力，这些不过是体质虚弱的各种最终表现，而本质上，却有可能是长期暴饮暴食、睡无定时、食无定量、量无节制的结果。这些都是感性行为特征的结果，与理性决策后的规范行为无关。
决策失误有相当高的隐蔽性，许多企业的决策失误都没有被发现，或者被有意忽略了，这是决策失误问题对中国企业最大的危害。
以上这一切的思考，皆源于一本书《兰德决策》，天地出版社1998年出版，并于2001年重印。这本书围绕以兰德咨询机构的所有高级顾问技术为核心的思考模式、决策流程、决策技术、决策元素等展开，包括兰德预测、兰德问题分析模型、兰德管理决策、兰德决断力等企业高管必备的战略竞争实力。美国国防部的许多长期战略决策都以兰德建议为基本思考蓝本。兰德成功预测了美军在朝鲜战场的失败，成功预测了苏联成功登月的时间，成功预测了21世纪前20年核武器的不可阻止的扩散，并引发美国国防部提前20年开始的防御计划……除了这些轰动的、经典的国际性卓越成绩，兰德还为许多美国大型企业的战略发展提供了思考模式、决策模型，以及问题分析思路和解决环节等系统理性工具。
因此，有这样的传言一点都不奇怪：兰德智囊团办不到，上帝也办不到!
(编辑：短 发shorthair99@sina.com)