只对某项制度而不对与其相关的其他制度安排和相应的制度环境加以创新，就可能会导致新的制度还来不及显现出生命力和价值，就在整个传统系统的不匹配中夭折
　　
　　许多人都非常熟悉三个和尚没水喝的故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。至于为什么和尚越多情况越糟糕，答案可能会有多种。其实，主要原因大概有两个。一种可能是当寺庙里只有一个和尚时，不存在任何制度，因为在这种情况下不存在人与人之间的利益分配问题，因此无需协调；而当和尚增多时，寺庙却没有及时制订出正式或非正式的制度（或者说规则），因而导致协调不畅。另一种可能是原先就有挑水方面的规定，但在和尚增加后原来的规定并没有改变，从而导致制度滞后。
　　在上述故事中，不论哪种原因，都涉及到制度因素。 从宏观上讲，制度的优劣会影响到一个国家、一个民族的发展；从微观上讲，制度决定着企业的可持续竞争力。有人在谈到清朝是否落后时喜欢说，鸦片战争时，清朝的GDP总量位居世界第一，因此并不落后。这是一个严重的误区。清朝的GDP并不落后，但它却明显处于制度劣势之中。表现之一是当时的北洋水师军纪废弛现象已相当严重，这也正是为什么装备并不落后的北洋水师在甲午战争中却惨遭失败的一大原因。
　　依据制度经济学的观点，当一种制度长期处于超稳定状态时，制度创新能力就会受到压抑。此时，往往只有在政权以外的强大力量作用下才足以破坏这种状态，重新激发制度创新。要避免制度进入超稳定结构，办法之一就是像对机器进行定期检查维护一样对制度进行经常性检视。当然，社会制度的检视不论难度还是复杂程度都要大得多，因此能否进行要取决于诸多因素，相比较而言，企业内部制度的检视可行性更高。
　　企业制度与社会制度的形成有一定区别。某一种社会制度的形成，是各方利益博弈的结果，而企业制度虽也存在这方面的因素，但它更多取决于企业的“统治集团”，因此制度往往对“被统治者”形成强大的力量。也正因如此，由内部自发形成的制度变迁概率相对就较小，企业的制度变迁往往是由外在因素——主要是竞争——引发内部剧烈动荡，比如亏损、濒临破产等才会发生。然而，这种由外在力量引致的被动制度变迁毕竟不是最佳选择。最有利于企业的当然是主动的未雨绸缪式制度变迁。这就需要企业对其制度进行经常性的检视。
　　检视的重点有两个：一是看现有制度是否与内外环境变化相适应；二是检视制度的整体协调性。
　　某项制度在实行之初所起的作用可能是积极的，但随着时世迁移，它可能无法再适应新的环境，因而反而产生消极作用，清朝的八旗制度就是典型例子。八旗制度存在了300年时间，为发展和巩固多民族统一的王朝起到了重要奠基功能，但到清朝中期之后，八旗制度对满清的社会进步特别是对清军作战能力的损害也越来越大。
　　企业中类似的例子更是常见。我们经常能看到，某项制度存在着，而且人们也都遵守着，但他们不知道为什么要遵守，只知道多少年来人们一直都遵守着。这样的制度甚至可能连鸡肋都不如，因为它不仅是多余的，而且其存在还会产生这样那样的成本。如果缺乏对制度的经常性检视，就很难发现类似这样过时的制度。
　　索尼原来实行的“顾问委员会”制度就是例子之一。从创始人那代退位开始，索尼就设立了一个由退休高管组成的顾问团。这些顾问不仅年龄大、数量多，而且每位顾问都配有一名秘书、一辆专车和一名司机，仅此一项每年就要多一笔不小的开支。而且这项制度对索尼活力所起的抑制作用愈发明显。直到索尼出现巨亏，首位外籍人霍华德·斯金格出任CEO时，这项制度才被废止。
　　制度检视的另一个重点是检查制度的整体协调性。一些学者认为，制度结构是由一个个具体的制度安排构成的，某个社会某段时期的制度都是紧密相连的，一个特定制度安排的变迁必然会引起其他相关制度安排的不均衡。因此，只对某项制度而不对与其相关的其他制度安排和相应的制度环境加以创新，就可能会导致新的制度难以生存，在它还来不及显现出生命力和价值之前就在整个传统系统的不匹配中夭折。比如，某个企业为了加快新产品上市速度，决定对其研发体系进行改革，然而由于缺乏薪酬制度等方面的相应改革，最终收效甚微。因此，在某项制度改变后，要及时对相关制度进行检视，以保持制度的整体协调性。唯有经常性的制度检视和创新才能保证企业获得制度优势，并将这种优势转化为竞争优势。