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在2014年2月履新几周之后，沃尔玛新任CEO、47岁的董明伦（Doug McMillon）向高管们布置了一项家庭作业：读《一网打尽》（The Everything Store），一本关于亚马逊创始人杰夫·贝索斯的传记。
2014年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额居《财富》世界500强榜首，而亚马逊同期营业额不到沃尔玛的六分之一，在500强榜单上排名112位。饶有趣味的是，沃尔玛高管们集体阅读的这本书披露，贝索斯在创建亚马逊的过程中，曾深入研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的信条当成行动准则：快速行动和不断试错。
按照麦肯锡公司的分析，以现在的增速测算，成立于1995年的亚马逊，有望在2015年以1000亿美元营业额跻身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通胀等因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额。
在全球零售业，沃尔玛似乎是一座无法逾越的高山。从2002年到2014年，沃尔玛先后九次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛以2198亿美元的营业额，第一次超过埃克森美孚和通用汽车，从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅。如今，美国零售业年销售额近5万亿美元，占经济总量的三分之一，其他发达国家的零售业年销售额也有数万亿美元。
目前全球零售业正在经历一场脱胎换骨的改造，在应对互联网和电子商务的崛起时，传统零售业显得措手不及。
20多年前，管理学大师彼得·德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口和经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业发展对中国的借鉴和启发，极具时代意义。
同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商更加步履蹒跚。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足和监管滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。
根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强的销售规模突破2万亿元，但同比增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重，也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，这一网络零售额占中国社会消费品零售总额约10%，阿里巴巴、京东等几家电商的网络零售额已经可以和连锁百强分庭抗礼。
美国零售业却是另一个故事。当年沃尔玛最大的杀伤力在于拉低平均零售价格，将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者。随着亚马逊的崛起，美国传统零售业一度无还手之功。直到2013年，沃尔玛网上销售额的增速终于超过亚马逊。
美国传统零售商没有溃不成军，最重要的原因在于零售行业经过充分整合，在规模、广度和密度上重塑了美国零售业。1977年，美国39家最大折扣连锁店占折扣店总数的49.3%，今天排名前20位的美国零售商，几乎占据80%的市场份额。全球100家最大的零售商，年收入总和超过2.8万亿美元，它们分属16个国家，其中美国占了36家。
纵观美国零售业的历史，沃尔玛等巨头均是从本地起家，扩张成为地区性零售商，进而通过整合，成为少数几家把持市场的全国性零售商。中国零售业还没有来得及进行充分整合，就遭到来势汹汹的电商冲击，传统零售商因此面临更加困难的局面。
备受资本市场追捧的阿里巴巴，其头上耀眼的财富光环和营收利润均咄咄逼人。虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它们两家的净利润之和只有30亿美元，不敌淘宝的38亿美元，更不到整个阿里巴巴利润的三分之一。
在中国电商领域，阿里占据了网上交易额的80%。若将这些流量导入金融，金融业会出现一个新阿里;将这些流量导入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。但是，贩卖流量的平台模式，是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。
在美国，平台模式仅占电商零售市场的23%-24%，但是在中国，近90%的网络零售商在基于平台模式运作，其中70%以上的交易属于C2C。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。
如今淘宝事实上是一家贩卖流量的电子商务广告公司。根据招股书上披露的数据，阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易总额是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这大致意味着，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。这是一个相当高的成本，2007年，美国10家最大零售商的税后净利润平均占销售额3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为 16.9%，无论对谁，拿出销售额的3%买流量做广告，都是一笔大成本。
如果淘宝的优势主要是流量，它不过是以流量来绑架店家。这种商业模式并没有其他优势可言。当消费者对假货等问题产生厌恶心理，转而选择品牌电商，自然就会慢慢分流，垂直的电子商业模式也会有一席之地。
阿里巴巴的流量会越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可忍受的极限，“出淘”就会成为必然之选。一旦中国网络零售的增速放缓，淘宝的优势就有可能被竞争对手逐渐蚕食。当消费者不再盲目追求低价，且对品牌产生忠诚度的时候，淘宝的边界势必会收缩。
对大多数市场经济体来说，出现全国性连锁零售商是行业发展的必然结果。对没有经过充分整合的中国零售业来说，迅速推动线下并购和整合，是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品和定价的主导权。 据并购咨询公司Mergermarket的统计，2013年中国传统零售业并购交易接近2012年的3倍。当零售业处于低谷，有实力的企业应该抓住时机大规模并购，实现规模扩张和业态延伸，突破业态和地域的瓶颈。
不管是传统零售商还是网络零售商，都应该跨越购物的传统边界，步入全渠道销售模式。这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。
从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过渡。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。
每年年底，黑色星期五（即感恩节次日）和圣诞购物季，都是美国零售商的兵家必争之时。备战2014年的圣诞购物季，亚马逊宣布在纽约曼哈顿开设第一家实体店，附近有包括梅西百货旗舰店在内的许多知名品牌。这家实体店还起到一个类似仓库的作用，向纽约市内发送一部分当日送达的快递，并提供退换货和到店取货服务。
尽管这家实体店更像亚马逊的产品展示厅，而不是真正意义上的零售门店，但是电商试水实体店，这印证了实体店的价值是不可能完全被替代的。在零售业的价值链上，实体店不会消失，这是零售最古老的渠道，也是购物最亲切的方式。在技术的驱动下，实体店在购物体验方面值得尝试更大胆的突破。
传统零售店也开始试水当日速递。梅西百货的800余家门店都参与其在线业务。沃尔玛将其4000多家零售店作为向用户发货的枢纽，大约有20%的在线订单从这些门店发货。门店在某种程度上就从零售终端转型成为“配货中心”，这标志着零售商正在改变自身的组织结构和覆盖战略。根据Forrester的分析，零售商的在线订单中，30%-50%的订单是到店取货，40%的美国消费者曾经到店取货。这对有着庞大门店体系的传统零售商来说，是个难得的好消息。
富国银行（Wells Fargo）和定价公司360pi的一份研究报告称，在比较了亚马逊和其他九家主要零售商100种商品的价格之后，他们发现，尽管亚马逊是无可争议的电子商务领导者，但是沃尔玛和塔吉特在服装和鞋类、电子产品、家居用品和健康美容这些品类上有更领先的价格优势。在截至2014年2月份的三个月，沃尔玛的商品售价与亚马逊不分上下;但到了8月份，沃尔玛的商品价格与亚马逊相比大约低了10%。一年之前，梅西百货的服装和鞋类的价格比亚马逊高出17%，但是去年，这个数字降到了1%。
针对苹果推出的移动钱包Apple Pay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视、在沃尔玛购买草坪家具、在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。
在中国，传统零售企业开展网络零售业务仍然徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家连锁企业暂停了网络销售业务。67家开始网络零售的企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，8家仅入驻第三方平台。开展网络零售的百强企业的网络销售额，占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛的130亿美元。
购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，线上可以完全取代线下。只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上不可能完全取代线下，电商不可能完全取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。
虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把这些视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。
价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。
在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。
50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店，山姆·沃尔顿作出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店办公室开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估，它让沃尔玛比竞争对手领先数日，最终让沃尔玛领先整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，只需一步之遥。
垄断是一回事，滥用垄断是另一回事。在互联网大行其道的时代，垄断并不罕见。如果垄断能为消费者带来福利，这样的垄断是可以接受的。但是，如果垄断是通过一种畸形的市场介入，比如以削减上游卖家的整体商业利益来讨好消费者，这就违背了自由竞争的本意。
零售业需要刺激，但是一个正常的商业活动应该没有操盘手。卖家通过销售货品挣钱，得到合理的回报以满足自身的运转。但现在中国网络零售业出现了一个巨大的操盘手，它似乎永远是赢家，交易越集中，淘宝越赚钱，因为店家对流量资源的争夺越激烈。通过自己的垄断地位来渔利店家，即便数字再辉煌，这也不是自由竞争的规则所容许的。
对中国零售业而言，要打造数家全国性巨头，当务之急是在政策层面鼓励线下整合和并购。中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的主要是淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是可持续发展的模式。
另一个应该由监管部门出面的是打击假货。在互联网上，假货的危害会被放大，扰乱市场规则，为害合法经营者，政府这个裁判员应该及时出场，营造更公平的竞争环境。
德鲁克曾说：“沃尔玛的成功很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售”。但是，如果你问沃尔玛的创始人山姆，他的回答却是：“当我真的开始回顾时，我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。”
找到让一个国家变得美好的传统准则，就找到了中国零售业的未来。
作者为长江商学院教授
2014年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额居《财富》世界500强榜首，而亚马逊同期营业额不到沃尔玛的六分之一，在500强榜单上排名112位。饶有趣味的是，沃尔玛高管们集体阅读的这本书披露，贝索斯在创建亚马逊的过程中，曾深入研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的信条当成行动准则：快速行动和不断试错。
按照麦肯锡公司的分析，以现在的增速测算，成立于1995年的亚马逊，有望在2015年以1000亿美元营业额跻身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通胀等因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额。
在全球零售业，沃尔玛似乎是一座无法逾越的高山。从2002年到2014年，沃尔玛先后九次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛以2198亿美元的营业额，第一次超过埃克森美孚和通用汽车，从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅。如今，美国零售业年销售额近5万亿美元，占经济总量的三分之一，其他发达国家的零售业年销售额也有数万亿美元。
目前全球零售业正在经历一场脱胎换骨的改造，在应对互联网和电子商务的崛起时，传统零售业显得措手不及。
20多年前，管理学大师彼得·德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口和经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业发展对中国的借鉴和启发，极具时代意义。
同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商更加步履蹒跚。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足和监管滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。
零售业能否抵挡电商冲击
根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强的销售规模突破2万亿元，但同比增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重，也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，这一网络零售额占中国社会消费品零售总额约10%，阿里巴巴、京东等几家电商的网络零售额已经可以和连锁百强分庭抗礼。
美国零售业却是另一个故事。当年沃尔玛最大的杀伤力在于拉低平均零售价格，将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者。随着亚马逊的崛起，美国传统零售业一度无还手之功。直到2013年，沃尔玛网上销售额的增速终于超过亚马逊。
美国传统零售商没有溃不成军，最重要的原因在于零售行业经过充分整合，在规模、广度和密度上重塑了美国零售业。1977年，美国39家最大折扣连锁店占折扣店总数的49.3%，今天排名前20位的美国零售商，几乎占据80%的市场份额。全球100家最大的零售商，年收入总和超过2.8万亿美元，它们分属16个国家，其中美国占了36家。
纵观美国零售业的历史，沃尔玛等巨头均是从本地起家，扩张成为地区性零售商，进而通过整合，成为少数几家把持市场的全国性零售商。中国零售业还没有来得及进行充分整合，就遭到来势汹汹的电商冲击，传统零售商因此面临更加困难的局面。
备受资本市场追捧的阿里巴巴，其头上耀眼的财富光环和营收利润均咄咄逼人。虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它们两家的净利润之和只有30亿美元，不敌淘宝的38亿美元，更不到整个阿里巴巴利润的三分之一。
在中国电商领域，阿里占据了网上交易额的80%。若将这些流量导入金融，金融业会出现一个新阿里;将这些流量导入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。但是，贩卖流量的平台模式，是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。
在美国，平台模式仅占电商零售市场的23%-24%，但是在中国，近90%的网络零售商在基于平台模式运作，其中70%以上的交易属于C2C。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。
如今淘宝事实上是一家贩卖流量的电子商务广告公司。根据招股书上披露的数据，阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易总额是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这大致意味着，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。这是一个相当高的成本，2007年，美国10家最大零售商的税后净利润平均占销售额3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为 16.9%，无论对谁，拿出销售额的3%买流量做广告，都是一笔大成本。
如果淘宝的优势主要是流量，它不过是以流量来绑架店家。这种商业模式并没有其他优势可言。当消费者对假货等问题产生厌恶心理，转而选择品牌电商，自然就会慢慢分流，垂直的电子商业模式也会有一席之地。
阿里巴巴的流量会越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可忍受的极限，“出淘”就会成为必然之选。一旦中国网络零售的增速放缓，淘宝的优势就有可能被竞争对手逐渐蚕食。当消费者不再盲目追求低价，且对品牌产生忠诚度的时候，淘宝的边界势必会收缩。
放眼“全渠道销售”
对大多数市场经济体来说，出现全国性连锁零售商是行业发展的必然结果。对没有经过充分整合的中国零售业来说，迅速推动线下并购和整合，是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品和定价的主导权。 据并购咨询公司Mergermarket的统计，2013年中国传统零售业并购交易接近2012年的3倍。当零售业处于低谷，有实力的企业应该抓住时机大规模并购，实现规模扩张和业态延伸，突破业态和地域的瓶颈。
不管是传统零售商还是网络零售商，都应该跨越购物的传统边界，步入全渠道销售模式。这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。
从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过渡。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。
每年年底，黑色星期五（即感恩节次日）和圣诞购物季，都是美国零售商的兵家必争之时。备战2014年的圣诞购物季，亚马逊宣布在纽约曼哈顿开设第一家实体店，附近有包括梅西百货旗舰店在内的许多知名品牌。这家实体店还起到一个类似仓库的作用，向纽约市内发送一部分当日送达的快递，并提供退换货和到店取货服务。
尽管这家实体店更像亚马逊的产品展示厅，而不是真正意义上的零售门店，但是电商试水实体店，这印证了实体店的价值是不可能完全被替代的。在零售业的价值链上，实体店不会消失，这是零售最古老的渠道，也是购物最亲切的方式。在技术的驱动下，实体店在购物体验方面值得尝试更大胆的突破。
传统零售店也开始试水当日速递。梅西百货的800余家门店都参与其在线业务。沃尔玛将其4000多家零售店作为向用户发货的枢纽，大约有20%的在线订单从这些门店发货。门店在某种程度上就从零售终端转型成为“配货中心”，这标志着零售商正在改变自身的组织结构和覆盖战略。根据Forrester的分析，零售商的在线订单中，30%-50%的订单是到店取货，40%的美国消费者曾经到店取货。这对有着庞大门店体系的传统零售商来说，是个难得的好消息。
富国银行（Wells Fargo）和定价公司360pi的一份研究报告称，在比较了亚马逊和其他九家主要零售商100种商品的价格之后，他们发现，尽管亚马逊是无可争议的电子商务领导者，但是沃尔玛和塔吉特在服装和鞋类、电子产品、家居用品和健康美容这些品类上有更领先的价格优势。在截至2014年2月份的三个月，沃尔玛的商品售价与亚马逊不分上下;但到了8月份，沃尔玛的商品价格与亚马逊相比大约低了10%。一年之前，梅西百货的服装和鞋类的价格比亚马逊高出17%，但是去年，这个数字降到了1%。
针对苹果推出的移动钱包Apple Pay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视、在沃尔玛购买草坪家具、在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。
在中国，传统零售企业开展网络零售业务仍然徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家连锁企业暂停了网络销售业务。67家开始网络零售的企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，8家仅入驻第三方平台。开展网络零售的百强企业的网络销售额，占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛的130亿美元。
购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，线上可以完全取代线下。只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上不可能完全取代线下，电商不可能完全取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。
虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把这些视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。
价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。
在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。
50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店，山姆·沃尔顿作出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店办公室开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估，它让沃尔玛比竞争对手领先数日，最终让沃尔玛领先整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，只需一步之遥。
市场竞争需要监管和规则
垄断是一回事，滥用垄断是另一回事。在互联网大行其道的时代，垄断并不罕见。如果垄断能为消费者带来福利，这样的垄断是可以接受的。但是，如果垄断是通过一种畸形的市场介入，比如以削减上游卖家的整体商业利益来讨好消费者，这就违背了自由竞争的本意。
零售业需要刺激，但是一个正常的商业活动应该没有操盘手。卖家通过销售货品挣钱，得到合理的回报以满足自身的运转。但现在中国网络零售业出现了一个巨大的操盘手，它似乎永远是赢家，交易越集中，淘宝越赚钱，因为店家对流量资源的争夺越激烈。通过自己的垄断地位来渔利店家，即便数字再辉煌，这也不是自由竞争的规则所容许的。
对中国零售业而言，要打造数家全国性巨头，当务之急是在政策层面鼓励线下整合和并购。中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的主要是淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是可持续发展的模式。
另一个应该由监管部门出面的是打击假货。在互联网上，假货的危害会被放大，扰乱市场规则，为害合法经营者，政府这个裁判员应该及时出场，营造更公平的竞争环境。
德鲁克曾说：“沃尔玛的成功很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售”。但是，如果你问沃尔玛的创始人山姆，他的回答却是：“当我真的开始回顾时，我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。”
找到让一个国家变得美好的传统准则，就找到了中国零售业的未来。
作者为长江商学院教授