企业发展中，“传承”是企业组织生命延续一道绕不过的“坎”，是企业家们必须要过的 “桥”。作为中国标杆性企业，华为这杆大旗交给谁的问题，是个绵延了十余年的话题。交接班的复杂在于，并不是简单地交给谁，而且还有为什么要交给这个人，以及如何挑选并以什么方式交给这个人的问题。这篇文章传达了任正非在这个问题上内心的纠结与无奈，有点类似“天要下雨，娘要改嫁，随他去吧”的味道。
　　 在中国的企业家中，华为的任正非、联想的柳传志和万科的王石，应该是最清楚什么是企业的。
　　 先说联想的模式。柳传志认为，企业要做好，关键是要有主人。他选的几个接班人，目前都成为所执掌公司单一个人大股东。在这个企业中，毫无疑问，股权就是话语权，这无关乎对错。
　　 再看万科模式。万科是王石自己创立的公司，20余年来，特别是经过资本市场的腾挪，王石把自己的“私人财产”一点点地贡献出去。王石在万科是没有股份（名下的股份都是董事会奖励的期权股份）的董事长，这个没有股份的董事长带领着一个没有股份的经理人团队。万科是通过董事会来挑选和控制经理层的。
　　 华为不同于联想和万科。首先在股权和财富上，任正非作为创业者，拥有不到1%的股份，由此可推断，其他管理团队成员拥有的股份不会超过这个比例。而且，华为的股份是“岗位股”。这在股权上，把华为从任正非的华为，变成了全体华为人的华为，这是了不起的飞跃，可以说是化蛹为蝶。
　　 第二，华为在管理上，逐步探索实行了一套轮值CEO的形式。从制度上说，所有高管都有机会成为CEO，而所有人都有可能成为高管。这实际上有些类似于美国企业的制度建設——下一个接班人不是前任选出的，而是董事会和市场选出的。写到这里，大家可能已经看明白，华为已经选择了一条交接班的道路和方式。
　　 在这样的成就与光环下，任正非还能如此清醒，这真是大多数成功企业家们所缺少的。仅此，我们还要告诉当事者：相信市场的力量，也要相信自己的探索。更要相信，你们过传承这个“坎”与“桥”的方式。