从1997年到2007年，由于受到国家政策的影响和外资、合资制药企业的进入，中国医药市场环境发生了巨大的变化，竞争日趋激烈，对于在中国制药企业中占有大约90％的中小制药企业，在这种环境下，如何运用市场营销策略，探索出一条新的生存发展之路将是非常重要的。中小制药企业可以采用各种适合于自己企业的营销策略，如大力开展知识营销、加快新品开发力求产品差异化等，但没有一个固定的模式，重要的是这种营销策略必须是适合自己企业情况的。　　 HK公司是外资的中小型制药企业，1997年进入中国，产品线单一均为抗肿瘤产品，共有7个产品。经过近十年的发展，由初期的年销售额2000多万元(RMB)到2007年的年销售达到一个多亿。其发展历程正是中小型制药企业发展的缩影。通过对HK公司案例的分析，可以了解到在其发展过程中，各种市场营销策略对于公司发展的重要性。对于其他的中小制药企业具有一定的参考意义。　　 本文运用市场营销策略理论、4PS理论、生命周期理论、SWOT分析方法，通过对中小型外资企业HK公司案例的分析，探讨HK公司从一个没有重点产品的市场追随者发展到确定自己的重点产品，从追随者逐渐发展成为局部挑战者的全过程。并分析了在这个过程中，营销策略是如何被制定、修正和调整的。并附有D医院重点产品案例、H地区招标案例两个实际案例和详细的分析。　　 为更好和方便分析案例，根据HK公司发展过程中的特征，人为地将HK公司的发展过程分为三个阶段：全面追随阶段(1997-1999年)、重点产品阶段(2000-2003年)、重点区域挑战阶段(2004-2007年)。分别为论文的第3、4、5章，是本论文的重点章节。在重点章节中，分别剖析了HK公司在每一个阶段所采用的市场营销策略和根据环境、市场等的重大变化，不断地对原策略包括4P的营销组合等做出相应的修正和调整的过程，并对结果加以分析和评估，作为下一个阶段的参考。　　 在第1阶段，全面追随阶段(1997-1999年，论文第3章)，对中国的药品市场进行了细分，根据地区的经济发达程度、商业环境、药品市场的大小等条件将各省细分成三类地区。第一类地区包括：北京、上海市、广东省、浙江省、江苏省、福建省、天津。第二类地区包括：四川省、重庆、山东省、河南省、辽宁省、云南省、新疆维吾尔自治区、陕西省、湖南省、湖北省、广西壮族自治区。其他为第三类地区。第一类地区的经济发达，商业环境好，著名的大医院和专家多，病人集中，药品市场容量大。第三类地区的经济条件落后，商业环境有待改善，有名的医院和专家少，病人少而且经济条件差，只能负担较少的医疗费用，药品市场小且缺乏进一步发展潜力。第二类地区介于两者之间。第一类地区是需要重点发展的市场；第二类地区是根据产品和其他条件尽量占领的市场，第三类地区是最后考虑的市场。根据肿瘤产品对于医院的特殊性，可以将医院市场细分为标杆医院、专科医院、大中型医院和小型医院。标杆医院是指特大型肿瘤专科医院，大中型医院是指被卫生部门评为三级或二级的医院；专科医院是指肿瘤专科的医院；小型医院是指二级以下的医院。标杆医院是肿瘤产品营销最大的市场，肿瘤专科医院是仅次于标杆医院的第二大肿瘤产品营销市场，大中型医院一般都设有肿瘤科，也是肿瘤产品的重要市场，HK公司的所有产品在这些医院都可以销售，其他医院则是不太重要的市场。　　 在此阶段HK公司采用了产品均衡发展，全面追随进入中国医院药品市场的策略，利用全国总代理商的模式，以一级经销商为主，充分利用经销商的营销网络，将产品覆盖到全国主要的地区和医院。先求“点”和“面”，不追求量。在此阶段结束时，基本达到目的，产品顺利覆盖到主要的区域和医院，但是由于经销商的营销人员采用单一的促销方法，促销效果不理想，缺乏对于终端的控制力；同时存在营销渠道层次过多，没有龙头产品等问题。　　 在第2个阶段，重点产品阶段(2000-2003年，论文第4章)，由于国家计委的降价、药品集中招标采购等政策因素，外部环境发生了很大的变化，经过产品生命周期分析，HK公司的多数产品已是成熟期产品，利润低，价格不具备竞争力，市场前景不好。通过评估产品，确定产品AN是处于成长期的产品，具有较大的市场发展潜力，决定以AN为重点产品，重点开发大型医院的外科系统细分市场的营销策略。追随市场主导者，不断扩大高端市场，调整营销渠道的结构，组建自己的营销队伍，加强终端的控制，以重点产品带动其他产品销售的市场营销策略。附有重点产品进入D医院的实际案例，详细地说明了如何抓住竞争对手的疏忽和弱点，利用局部的竞争优势取代了对手的地位，成功地开发了大客户的案例。正确的营销策略，带来丰厚的回报，在此阶段，重点产品AN的销售额增长了4.35倍。同时，按照预期的目标大幅度地提高医院市场占有率，使用重点产品的医院由24家发展到52家，增加了2.16倍，61％是大型医院；三级经销商由初期的48家减少到19家，有效地减少了营销渠道的层次，实现了销售增长经销商数量下降的良好局面。同时，组建和培养了自己的营销队伍，基本达到控制终端的目的。　　 在第3阶段重点区域挑战阶段(2004-2007年，论文第5章)，由于处方管理办法、药品挂网招标、反商业贿赂等政策的实施，药品营销环境发生了变化，特别是对于药品价格的监控更加严格。HK公司本身的情况也发生了很大的改变，已经具备一定的竞争实力，具备了在部分区域向市场进口品种的主导者GS公司挑战的实力。挑战的区域为HK公司相对力量比较强，市场各种条件比较好，地区经济发达，对于高价药品的承受力比较强的区域，以北京、上海、广东、天津、福建、山东等医学学术水平高，专家集中的区域为代表，采用集中公司的有效资源，攻击对手薄弱环节，在局部形成竞争优势的策略，在药品营销中药品招标、进入医院、进入科室等关键结点向竞争对手挑战，用低价策略在招标中打击对手，并附有H地区招标案例，详细地说明了在招标中采用的各种方法和低价策略攻击对手弱点取胜的经典案例。同时在促销方法和手段方面与对手竞争，争取进入医院和科室的机会。经过数年的努力，年销售额从2003年的约6000万增长到2007年的一亿左右，增长幅度约为67％；根据中国药学会的统计资料，市场占有率从2003年的4％增长2.75倍达到11％左右；使用重点产品AN的医院由52家增长1.61倍达到84家；重点产品AN的销售额在公司销售额中的份额也从2003年的57％提高到86％，成为名副其实的重点产品。　　 通过对HK公司案例的分析，本文认为，HK公司取得成功的主要原因是它采用了正确的营销策略。促成其成功的主要原因有以下四条：HK公司选择了适合于自己的营销策略；HK公司不断地修正营销策略以适应市场的各种变化；HK公司充分发挥自己的特点通过创造局部竞争优势而获胜；HK公司根据生命周期重点发展了成长期产品--AN。HK公司目前还存在一些问题，主要的问题是龙头产品AN的市场覆盖率和地区营销人员的素质还有待提高；如何创造一种独特的促销组合和加强与经销商合作建立厂商联盟将是今后的重要课题。对于以上问题提出了以下改进建议和对策，重点开发二、三类地区的医院提高AN的市场覆盖率；加强培训提高员工素质，培训主要集中在四个方面：产品知识的培训、销售技巧的培训、促销方法的培训、营销理论知识的培训。根据客户的需求，灵活地采用两种或两种以上的促销方法的促销组合，将能使HK公司的促销组合是独特的，竞争对手难以复制的；加强与经销商在各个方面深层次的合作，才能建立真正的、具有实质意义的厂商联盟，达到利益共享，共同发展的目的。　　 本文作者长期在中小企业工作，主要从事药品营销工作，理论水平有待提高，在营销策略分析和评估方面的深度不够，看问题多从中小企业的角度，对于大型企业了解较少，有所偏差在所难免。