对企业进行测评是完善公司治理的一个有效工具，许多企业更是利用测评获得信息，评估、检查企业的经营情况，并据此做出相关的决策。一些大胆的预言说今后几年中，大部分企业将改革他们的测评指标，使之变成未来导向性的指标，为企业的战略服务。然而建立未来导向性的指标是一项巨大的挑战:它要求度量对企业价值创造至关重要的各个方面，包括无形资产、人力资源等等，并制定标准予以测评。大多数中国企业测评仍旧是历史导向的，以财务数据为主的。同时也将其作为一项有效的工具来完善公司的治理。　　汇升集团是由一个国有企业职工共同出资发起设立，管理人员大多数也来自于国有企业，管理上带有浓厚的国有企业的色彩。汇升集团正在急剧地扩张，成立四年后，它已控股、参股了近40家公司，进入多个行业，成为了一个多元化经营的企业。到2004年底，资产总额22.3亿元，营业收入13亿元(未合并)。如何管理快速成长的企业，这是汇升集团一直都在考虑的问题。汇升集团将重点放在了对管理人员的激励上，2002年实行了以预算为基础，以利润为主要指标的年薪制。但到了2004年末，汇升集团中的大多数企业未完成预算下达的利润指标，资产的运营效率和净资产收益率下降，利润指标带来的短期行为，为指标进行的激烈博弈，这些都使得年薪制难以为继，汇升集团需要一种新的测评指标和与之联系的激励机制。本文所讨论就是这个问题。　　传统的测评指标是财务指标，但在当代这些指标广受置疑。一些学者改进了财务指标，如EVA，另一些学者引入了非财务指标，如平衡计分卡。当代理论界和企业对测评指标的要求是要能为企业创造财富提供信息，要求指标具体指引未来的特点，并为企业的战略服务。虽然各种测评指标在商业实践和理论探讨中层出不穷，但是并没有一种普遍适用的、毫无疑义的指标。选择什么指标来评价企业，是汇升集团首先要确定的问题。　　选择指标必须先了解企业的需求，一套科学的、先进的，但却繁杂无比，不能被管理者接受的指标是不会发挥作用的。而一套简单、适用的指标却会改进企业的绩效。这是汇升集团选择指标的一个总的指导性原则。集团在指标选择中还有其他几个要求:一是要有助子汇升集团达到现阶段管理上的目的和要求，二是要与汇升集团的组织结构、信息系统、管理人员知识、技能情况相适应，三是必须符合测评指标所必须的一些质量特征。　　本文选择了EVA作为测评体系。EVA是一种评价指标，它还一种激励制度、管理制度和理念体系。作为评价指标，EVA与价值高度相关，红利银行的设计、从上而下的逐步推行使它能够兼顾未来。EVA的激励政策是一种强有力的管事者激励，这已经在商业实践中证明。由于它能比较准确地衡量创造出的价值，并使管理者获得相当高的财富杠杆，而且通过透明和一贯的政策予以强化，因而EVA对完善公司治理有很大的帮助，这正是汇升集团所要求的。EVA还是管理制度和理念体系，它有助于汇升集团配置资源，有利于它对战略的实施情况进行评价，有利于汇升集团的制度、流程的建设，有利于汇升集团文化的重建。这些也正是汇升集团急需改善的。EVA是一个财务类的指标，不需要重建信息收集、分析系统，它的概念简明，也易于理解。EVA也满足汇升集团的组织结构——一种财务控制型母子公司结构。因而EVA是一个合适的选择。　　在汇升集团实施EVA要贯彻由简入繁的原则，在导入期的设计中重点要放于对EVA理念的接受和EVA文化的建立上，而不能一味追求精确的计算。在设计中，有这样几个重点:一是要明确实施EVA的部门。只有拥有很大的经营自主权，且协同效应较小和关联交易较少的公司实施EVA才有良好的效果，因而汇升集团有初期内实施EVA的部门是各子公司，以后可以考虑向下级部门实施。二是要明确考评周期和重点，汇升集团的EVA考核有两类，一类是长期考评，重点是EVA的创造情况(与预期相比)，并对未来EVA的创造进研判，做出退出或继续投入的决定。这个周期在汇升集团是三年，以后可以延长至5年。另一类是短期考评，以一个会计年度为周期，主要考核EVA增加值的情况，并与管理人员的薪金挂钩。三是要选择资本成本的计算方法。考虑到国内资本市场不完善，因而采用债务成本溢价法计算权益资本成本率。四是要明确需要调整的会计事项，本文建议六项会计调整，分别是市场开拓费用、品牌建设费用的调整，研发费用的调整，长期股权投资差额的调整，战略性投资的调整，公司之间资金拆借的调整，准备金的调整。这些都是对汇升集团经营决策的制定产生重大影响，或是对激励计划中EVA衡量标准有重大影响的项目。五是要对EVA的薪酬进行设计。本文采用了EVA现代红利的公式:红利=目标红利+Y％×△EVA。并且按照现代EVA红利的通行作法，实施红利银行政策，以保证EVA的持续增长。　　本文分析了几个EVA公司成功和失败的案例，总结了几条经验，并阐述了汇升集团实施EVA的注意点。因而成功的关键是EVA文化的建立，是价值理念的建立，激发全体的员工通过强有力的价值管理创造价值。EVA的激励只是为达到此目的的一个有力的手段。　　在汇升集团实施EVA的过程中，管理的重点是这几个:一是要把重心放在EVA的文化建立上。这要求要循序渐进的推行EVA激励政策，二是要保持激励政策的透明和一致，高层领导要真正理解EVA，并大力的倡导、宣传，加以引导。EVA文化的建立还要求财务人员将工作重心转向与其他管理者合作，帮助他们利用财务的思维和技巧来发现价值创造的环节。EVA文化建立还要求加强培训，通过概念以及各种实务管理方法的技巧的讲授，让员工对价值理念真正地认同。汇升集团还要促进各公司积极寻找价值驱动因素，保持政策的透明，让员工明白公司的财务目标是什么，为何设置这些目标，为实现这些目标他们能做什么。汇升集团还要改善自己的沟通，并各公司要建立起正确的战略才能使EVA的实施获得成功。　　汇升集团的评价体系还是不完善的，必须加以完善。要使测评体系为财富的创造服务还要增加竞争能力和资源分配方面的信息(包括非实物资源)。这要求引入非财务指标，测评员工满意度、顾客的满意度、智力资源的获得与培养、供应商的绩效、内部的沟通情况等等。这些指标的设计要以战略为基础。在情况成熟的条件下要对战略制定的假设进行测评，以检验战略的正确性。这将是一个比较完整测评体系。但是如何与原有的价值管理体系相融合，这仍是一个巨大的挑战。