随着全球经济一体化和WTO的开放、中国经济的崛起,越来越多的外资金融机构涌入中国,在中国设立网点,与中国本地的传统商业银行展开激烈的竞争。近几年金融领域的快速发展和变革、外资银行的加入,促使国内商业银行开始发展创新,国内银行业监管面临新的挑战。但同时我们也看到,发展到今天,外资银行领先的业务和产品,经验和技能的优势已经在逐步减小。在现今金融科技时代,随着银行业务同质化的速度不断加快,除了产品和服务本身,人力资源也成为企业核心竞争力的一个重要构成。而绩效管理作为人力资源管理中非常关键的一步,已经处于整个人力资源管理的核心地位。通过合理的绩效管理体制,能够吸引和留住优秀的人才,更好地激发人的潜力,为企业带来能动力,这是企业持续长久发展的立足之本和关键要素。西方的绩效管理发展较我国更早更成熟,外资企业有先天的优势可以引进国外母公司先进的绩效管理,然而在国内的实际运用过程中却慢慢显现出一些问题和困难。如果这些问题企业不引起重视,则有可能导致企业偏离战略目标,可能做无用功,同时也阻断了管理层和员工之间的联系,造成人员的不满和流失,为企业带来不可弥补的损失。本文通过AZ银行C运营中心(下文简称“C中心”)的实际情况为例,通过查阅大量的书籍、文献、期刊等资料,对绩效管理相关理论和最新研究成果进行了综述,使用访谈法、问卷调查法等研究方式深入接触C中心的员工,了解他们的真实想法,借此对C中心目前的基本情况和绩效管理现状做深入分析,总结了目前C中心绩效管理中存在的问题。这些问题包括:管理者和员工之间缺乏有效的沟通和辅导,中西方文化的差异可能导致绩效管理在实施的时候出现一定的偏差;绩效指标的设计没有顺应时代的变化而及时做调整,考核指标设计不合理、可操作性不强;绩效考核结果没有有效利用,对员工没有激励作用;绩效考评等级较为局限以及绩效管理体系与企业战略结合得不够等……根据这些问题,本文提出了相应的优化策略,与C中心现有的以客户、财务、内部业务流程、学习及成长四个维度的平衡计分法相结合,建立了基于KPI的绩效管理,从企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI三个层次依此建立,对原有的考核指标进行了细化和优化,使指标更客观更合理、更加符合SMART原则。在此基础上,根据发现的问题对绩效管理流程进行了优化和改进,梳理并完善了绩效管理框架,提出了绩效考核结果的应用机制和绩效管理的保障措施。本文希望通过此实例研究,能发现外资银行在华运营中心在绩效管理运用方面的一些共性问题和遇到的困难,能够为他们带来一定的建议和借鉴作用。