外包，定义为“一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业务实体完成”。20世纪90年代以后，企业的竞争环境正发生着剧烈地变化，其中最显著的变化是全球竞争加剧，精益生产、及时生产等新制造理念的出现，对信息技术的更加重视，贯穿于供应链增值活动的一体化。这些变化的一个结果是产品生命周期被大大压缩，在过去的20年，制造商正面对着连续开发新产品和有效进入市场的更大压力，在这种竞争环境下，新产品在市场中获利的期限大大减少，而产品的开发和引入市场成本却是实质性的增加。为了弥补产品开发和引入市场的巨大的投资要求，企业必须把目光投向更广阔的国际市场，进入全球市场的能力已成为竞争成功的基础，获得全球市场份额已成为企业长期生存的关键因素。在这种新的经济形势下，一个基于核心竞争力、相互受益的长期外部关系和更灵活组织的潜在好处正变得越来越明显，许多企业把自己的智能和资源集中在自己的核心竞争优势的活动上，而把非核心领域外包给其他专业企业，外包已成为企业增加竞争力最重要和最有效的战略手段之一。 Sandor Boyson 1999对物流外包理由做了深入地分析和归纳，他认为有以下十条理由促成了企业对物流职能的外包：1、为了改善企业关注的焦点：2、取得一流的能力；3、加速创造收益；4、分担风险；5、用于其他目标的自由资源；6、获取可用的资本；7、创造现金流入；8、减少和控制运营成本；9、使用企业不拥有的资源；10、有效处理那些难以管理和控制的职能。他还认为企业根据自身情况可以选择以下四种渐进的物流开发战略：1、偶然外包一些物流职能；2、在某一时候外包某一物流职能；3、外包两项或三项物流功能然后跨越到把整个供应链管理外包出去以获取系统收益；4、基于评估外包的整体节约和收益，启动完全的供应链外包。 就我国而言，我国的物流市场已经启动，但是还没有被激活。没有人怀疑我国目前正处于物流热的状态，事实上，对物流热的细分不难发现，所谓的物流热实际在很大程度上是“剃头挑子一头热”。物流市场的供方——仓储运输企业、物流企业、物流IT企业和物流咨询企业热，而物流市场的需方——生产制造和批发零售等企业却相对不热。需方“不热”，仅供方“热”又有什么用呢?说到底，物流企业，特别是第三方物流(3PL)供应商是接受客户委托，为客户从事物流管理和运作的。如果物流服务的需方还没有认识到改进物流管理对提高企业市场竞争力的作用，或由于种种原因不愿意或无法把企业的物流业务外包出去的话，就必然造成物流市场的有效需求不足，使得3PL供应商失去市场存在的依据和持续发展的动力。 本文正是针对我国物流市场需求不足的现象，从制造企业的角度出发，深入的分析了我国制造企业物流业务外包的必要性，分析了物流的外包能为企业带来的诸多优势。但是物流外包并不是适应于所有企业的，企业应当根据自身的实际情况作出物流外包、自营的分析决策。在企业决定了将物流业务外包之后，如何选择合适的物流服务供应商又是企业所面临的一大难题。本文围绕着制造性企业物流的外包和自营问题展开讨论，并进行了理论分析。同时在第三方物流供应商的选择上以及如何顺利的实施、管理外包业务，避免出现外包黑洞，提出了自己的建议。