中和公司成立于1960年，从事核电安装为主业的大型建筑安装国营企业，是原国家核工业部下属的军工企业，参加过“两弹一艇”建设.核电站安装行业具有核工业的技术专业性强，高附加值的特点和建筑安装行业劳动密集，低技术要求低附加值的双重特点，核电的发展也受国际国内政治经济环境的因素影响很大，在这样一个特殊的行业中的一个大型国有企业，如何生存和发展是摆在新任公司总经理面前的难题.　　中国的核电项目大部分依赖进口，核电安装要求管理方法和管理水平与国际接轨高，中和公司参加了中国第一座核电站的建设，并逐步占领了中国的核电站核岛安装市场，形成垄断态势.公司在中国几座核电站的建设中形成了资本和技术的积累，成长为一个拥有总资产10亿元，员工8000多人的大公司.在以往的核电项目上通过与国外大公司的合作，在技术和管理水平上有了很大的提高，在国内同行有竞争优势，但由于核电市场的利润率高，近几年国内大型工程公司通过各种手段介入核电安装市场，竞争实力在不断增强.而中和公司象大多数国有企业一样，在承接了中国几座核电站安装工程，形成了一定的积累后，开始了多元化的道路.多元化包括成立管道制造公司，工程设计公司的纵向一体化，成立核电检修公司，国际工程承包的相关多元化，环保，房地产，软件行业等的不相关多元化，成立香港工程有限公司的国际化.形成了公司下属分支机构20多个.由于对新行业不熟悉，公司又不能实现资源或能力的转移，使得多元化行业的经营普遍惨淡，造成虚胖，消耗大成本高，行不成核心竞争能力.而公司主业的投入不足，核电安装技术和管理一直保留在原有的水平上，加上中国市场的进一步开放，中和公司面临着国内和国外的竞争压力越来越大.公司在民用和工业安装行业的竞争能力很弱，在行业的底端运行，技术含量低，没有专利技术，竞争只能靠低价格，造成公司利润空间不断下降.　　本文详细介绍了中和公司的历史，企业的管理结构和企业以往的战略规划.对企业所处行业的特点和企业的竞争能力进行了深入的分析和描述.中和公司脆弱的平板型产业结构:以相同的组织形式，相似的管理方式，相近的生产水平在建筑市场最底端重复经营，仅以价格差异为手段进行非有效甚至是恶性的竞争，行不成核心竞争力，盲目的多元化只能消耗公司体力，综合实力难提高.这些现状制约了公司的进一步发展.针对分析和诊断，本文试图用管理学的原理对公司层和业务层的战略进行从新规划.　　有效的战略决策始于远景，她决定了一个组织发展的方向.确定中和公司的发展远景是战略规划的第一步，所以中和公司的高层管理者应该重新考虑以下几个问题:未来靠什么生存发展;明确未来的技术-产品和顾客，也就是我们将来做什么，不做什么;未来的发展需要什么样的能力;如何通过战略规划和管理实现这些能力.　　由于历史原因，中国的建筑业分工过于细化.设计、安装、制造和供货分别由设计院，安装公司和设备制造厂承担，各家很难形成规模和竞争力，已经不适应现代大型工程建造需要.中和公司所处的单一安装行业技术含量低，竞争环境恶劣.在这样的环境中很难想象可以得到长足发展，成为世界著名公司.所以公司必须在短时间内形成资本和能力的积累，实现主营业务的转型.公司目前主业核电站的安装市场是一个技术附加值高，在未来15-20年的时间里潜力巨大的市场.核电站建设的特殊安全，质量和技术的要求给进入的公司带来了巨大的利润空间.特别是，公司在以往项目运作采用国际先进模式，在核电项目建设采用标杆超越法取得了一定的成功，具有竞争优势.如何利用现有优势，巩固和扩大核电安装市场，形成核心能力和资本积累是公司重点目标.　　本文结合产业分析表和公司在各产业的运营状况编制GE矩阵图，对现有业务单元进行分析，确定重点发展业务和删除的业务形成确定公司相关约束型多元化发展的战略.利用中国核电市场大力发展的历史机遇，集中力量做好核电安装市场，并向产业链上游高附加值高利润的工程设计和服务领域进行纵向一体化的发展，打造公司技术领先，设计，采购，建造，服务为一体的核心能力，逐步实现公司从劳动密集型企业向工程管理，咨询服务型企业的过度.从工程总承包的高端出发向化工行业工程，军工项目，民用工程的市场扩展.　　选择能实现公司能力转移的多元化进行重点发展，BOT方式介入环保和市政建设领域，通过环保扩大企业知名度，为企业的进一步转型做准备.　　本文对公司业务层战略也进行了分析和描述，提出了以低成本和管理技术领先的差异化的建议.并从公司的组织机构，管理模式，企业文化建设，开发和维持核心竞争力等方面对战略实施的必要条件提出了自己的建议.