我国国有企业的集团治理已越来越成为公司治理理论和实践关注的重点。东药集团同我国大多数在传统经济体制条件下设立和成长起来的国有企业集团一样，现有治理体制体现出较强的行政管理痕迹，同时企业面临的战略环境日趋严峻，市场竞争异常激烈，集团发展迫在眉睫，使得集团在企业治理方面存在的问题显得尤为突出。本文通过集团治理理论的研究和东药集团的治理环境分析，提出建立和完善东药集团治理结构和机制的对策建议，这对东药集团的持续健康发展具有重要的现实意义，同时研究成果也可为其他企业集团的治理发展提供决策参考。　　通过分析集团发展战略环境，包括政策、经济、社会和技术四方面，提出了集团发展战略规划，并重新确定了集团经营结构定位。　　依据集团发展战略规划，重新划分了集团母子公司结构，将集团母公司的业务由原来的单一投资业务扩展为具有生产经营和投资两块业务，具体是将原东北制药总厂的原料药生产、销售作为母公司生产经营业务，为母公司的做强奠定基础;将东北制药总厂的制剂销售业务和沈阳第一制药厂的销售业务整合到新的销售平台——东药集团销售有限公司;将东北制药总厂研究院和沈阳第一制药厂科技开发公司整合成立东药科技开发公司;将东北制药总厂制剂整合到沈阳第一制药厂，成立制剂制造中心。母子公司结构的定位为集团治理创造了条件。　　本文从集团治理结构和治理机制两方面对集团治理提出对策。集团治理结构由治理主体和客体构成，反映了权力机构之间的责、权、利。集团公司董事会是集团治理的实施主体，集团公司经理层是集团治理的事实主体，集团公司监事会和独立董事是治理主体的监督机构，集团公司的职能部门也可成为控制主体。集团治理的客体是子公司的董事会。治理目标是要在实现母子公司协同效应的基础上实现集团总体利益的最大化。　　集团内部治理结构运行的基础是权力配置，内部治理机制则是结构之下的具体治理规则，包括激励机制、决策机制、监督机制和文化治理机制。东药集团内部激励机制分别从物质和精神两个层次着手进行报酬激励和声誉激励;内部决策机制应注重权限控制，建立开放式决策体系，建立合理的内部转移定价机制;内部监督机制的运作和监督功能的实施需要发挥董事会和监事会的监督职能，同时发挥内部审计机构和财务总监的监督功能;外部治理机制分别从顾客、政府、社会责任等方面进行阐述。治理机制的建设需要在符合集团战略的同时统筹顾客、政府、社会等利益相关者的利益。通过建立适应外部治理的机制，为公司的长期可持续发展奠定良好的环境条件。