"唯一不变的是变化本身"(S.Johnson)，这就是目前所处的世界，而对于企业来讲，其所处环境正如Hammer所总结的:3C，即Customers、Competition、Change。产品和服务已不再短缺，市场由买方主导，顾客(Customers)对产品和服务的要求越来越高、越来越个性化;随着技术的进步、市场的开放、新企业的不断涌现，竞争(Competition)的形式和程度日渐复杂和激烈;变化(Change)无处不在，而且变化本身也在深度、广度和速度方面不断加快。3C形成了三股力量，将企业带入越来越陌生的经营环境中。　　大量的事实证明，在过去的环境中曾取得成功的企业在这种新的环境中不一定能够继续取得成功，企业必须要不断地变革以对这种剧烈变化的环境做出适应，它们在各个层面不断地进行着各种尝试:过程再造、组织结构调整、文化变革、绩效考核制度调整、引入新的技术等等，有些企业取得了成功或部分的成功，有些企业却以失败告终。具体到中国，企业的整体管理水平相较西方企业而言尚存在一定差距，但中国正以令世人瞩目的速度向前发展，如何在剧烈变化的环境中成功经营，成为许多中国企业面临的和急待解决的问题。　　目前指导组织变革的理论非常多，有些关注组织变革的内容，有些关注组织变革的过程管理，还有一些只是关注组织变革的某一个因素，但在企业进行组织变革的实践过程中，管理者所面对的绝不是某个单方面的问题，管理者需要的是一种综合的组织变革理论，而这正是目前组织变革理论所欠缺的。　　本研究的目的即在于对组织变革的内容及过程理论进行综合的探讨，以期管理者能够从一个比较全面的视角来理解组织变革的内容和步骤;同时应用综合理论模型对LD公司的状况进行诊断，提出组织变革的方案和措施，在理论的实践应用上提供一个参照。本研究首先通过文献研究的方法将组织变革理论加以整理归纳和分析，在此基础上提出组织变革综合模型，再通过组织变革综合模型对LD公司的实际情况进行诊断，进而提出LD公司的组织变革方案，在诊断过程中本研究应用了调查问卷、访谈和文献分析的方法。　　纵观组织变革的各种理论，自20世纪50年代发展至今，都是与企业所处经济、技术、政治、文化环境的变化紧紧相依的，随着环境日趋复杂和不可预见及竞争的不断加剧，组织变革理论也经历了一个逐步发展和完善的过程，由初期单项内容或重点内容变革发展到系统性的多项内容变革，由阶段性变革过程模式发展到持续性的变革过程模式。这些理论基本集中于组织变革的两个方面:　　一是变革的内容，如7-S模型、BPR、BIM业务整合模型、Robbins的变革理论、Dutta和Manzoni的多维变革模型。通过对变革内容理论的研究，可以发现变革内容要素之间的内在逻辑关系:愿景的重新设定，将引致实现愿景的过程进行再造，而过程再造之后，人员的工作组合方式就会发生改变，组织结构就要相应进行调整，而评价和考核过程的绩效体系也要进行变革以适应过程的变革，相应的技术也要配合过程的变革进行相应的变革，所有这些变革都是由人员来完成，他们的态度和行为对这些变革至关重要，组织文化直接影响着人员的态度和行为取向，是它形成了变革的人文环境。在这个变革的逻辑关系中，愿景是方向和起始，过程是中心，结构、技术和绩效体系是保证，而人员和组织文化是环境。领导是自始至终的推动和实施者。　　二是变革的过程，如Lewin的三步变革理论、Kast模式、Donnelly模式、Price Waterhouse有效变革程序、Kotter八步变革模式等。还有一些理论从其它角度对变革中的问题进行了研究，如个人契约理论、变革阻力理论、领导理论等，这些理论可以说是对内容和过程理论的一个良好补充。　　本研究从实际应用角度出发，在对各种变革理论进行研究的基础上提出了组织变革的综合模型，即将变革内容和变革过程理论进行总结和整合并明确二者之间的对应关系，使管理者可以从一个综合及系统的角度掌握组织变革的理论，同时对组织变革实践活动提供系统的理论指导。　　组织变革综合模型由两部分组成，一是变革过程:产生压力、建立领导联盟、策划变革、变革沟通、实施变革、形成文化;二是变革内容要素:愿景、过程、结构、技术、绩效体系、人员、组织文化、领导，这些要素之间存在着内在的逻辑关系。在变革过程和变革要素之间存在着对应的关系。　　LD公司是以经营出租车为主的公司，成立于1997年，为适应环境的不断变化和提高管理水平，曾先后推行目标管理、平衡计分卡、过程管理、MIS管理信息系统等，但公司的绩效近年来却呈现逐年下降的趋势，而且由于市场竞争日趋激烈，政府的管理力度日渐加强，LD公司随时面临着退出市场的危险，在这种内忧外困的情况下，LD公司的出路就是坚定不移地进行全面的组织变革。　　本研究运用组织变革综合模型及一系列的诊断工具和理论，结合LD公司的具体情况，对其存在的问题进行了深入的分析并提出了相应的解决方案，其问题主要有以下几个方面:愿景问题，LD公司愿景是围绕出租车建立的，完全忽视了它的顾客--司机和乘客，而在这个愿景要素基础上建立的过程、结构、绩效考核、技术等等均是以车辆为中心，也同样忽视了顾客（司机和乘客）的需求;过程问题，LD公司的过程是围绕出租车的生命周期展开的，完全忽视了顾客的需求;结构问题，LD公司的结构是传统的职能型，这种结构已不适合公司的发展，也无法对过程形成有力的支持;绩效体系问题，LD公司的绩效考核是以围绕部门展开的，没有对过程进行考核，其使用的平衡计分卡中缺少顾客需求的相关指标;技术问题，LD公司的信息系统属于非集中式架构，没有对过程进行有效的支持，同时无法提高工作效率;人员问题，部分员工会成为变革的阻碍;组织文化问题，LD公司的组织文化属于分裂型，无法为组织变革提供有效的支持。针对分析出的问题，本研究提出了相应的一系列变革内容要素解决方案，同时根据组织变革综合模型对变革过程进行了设计，在此基础上提出了LD公司变革综合解决方案。　　通过对变革综合解决方案的实施，首先可以提高LD公司的整体绩效;其次，可以使LD公司的顾客满意度得到逐步提升;另外，该方案使LD公司的组织变革有序和系统地进行，大大提高变革的成功率;最后，该方案可使LD公司摆脱目前的困境，主动适应市场变化，化解政府压力并保持持久的市场竞争能力。　　本研究的不足和局限主要有以下几个方面:一是选取的诊断对象比较一般化，而大型的集团公司在进行组织变革时往往要复杂很多;二是不同行业均有不同的特点，因而进行组织变革时也会有差异;另外中国企业特有的一些文化也会对组织变革的实施产生影响。而这些不足与局限也正是本研究下一步需要进行深入挖掘的方向。　　每一个组织的变革都不相同，就象世界上没有两片相同的树叶。每一个组织的变革都是一项复杂的系统工程，牵一发而动全身，其复杂程度和难度难以言喻，但其步骤基本都是由考量组织的愿景开始，围绕过程而展开的，最终通过改变人的行为来达到绩效的提高和文化的形成。在实际进行组织变革时，管理者应根据具体的情况灵活运用理论知识，如此才可取得良好的变革效果。　　组织变革因其复杂而充满变数，因其是科学与艺术的结合而充满魅力，社会与文明的发展使变革成为组织的一个永恒主题，正如Xerox前总裁Kearns所言:"这是一场没有终点的赛跑"。