我国建筑业飞速发展,建筑企业竞争也日趋激烈,2020年7月2日住房和城乡建设部办公厅印发了关于《建设工程企业资质标准框架（征求意见稿）》后,企业资质进一步淡化,逐渐放开市场准入门槛,建筑企业的竞争将会变得更加激烈。传统建筑类企业,尤其是国资委和省属国资委控股的建筑类国企更是存在着诸如管理体制僵化、落后,管理链条和流程冗长、繁琐,对市场变化反应不灵敏,不能快速做出调整。因此,建筑企业必须加强对信誉、业绩和能力的重视,研究施工项目成本管理具体措施及应用效果变得尤为重要。SQY集团公司主营业务包括EPC工程总承包、装备制造及钢结构制作、房地产开发三大板块,2021年在建项目250余个,营业收入约400亿元人民币,近十年来公司一直保持稳定高速发展,但经营管控水平却没有同步快速提高。论文选取了Y施工总承包项目作为实例,通过对该项目成本管控的各个阶段进行分析,找到问题并提出对策和解决方案,以点带面,为集团公司的成本管控提供有益参考,并对我国的建筑业企业的成本管理提供参考和借鉴,确保企业价值最大限度的实现。论文采用成本管理理论、项目生命周期理论、资金的时间价值理论和价值工程理论,发现该项目实施过程中存在着投标报价策略失误,合同签订中关键条款约定不明,重施工轻经营,没有形成全员经营的理念,材料设备采购单一化来源多,没有发挥集中采购优势,设计施工优化深度不足,信息化技术优化深度不足等问题。针对上述成本管理中存在的问题,文章提出了改进策略,明确不平衡报价投标策略、合同条款管理、成本预算、成本核算、成本分析和成本考核、材料设备统签统付制度、加强信息化建设等措施,为提高SQY公司Y施工总承包项目成本管理水平、提升资源利用效率提供参考依据,并将此经验推广到全集团公司,也为整个建筑行业的管理提升提供借鉴和参考。Y施工总承包项目目前已经完工,正在进行竣工结算。通过研究显示施工总承包模式项目做好事前预测、事中控制、事后分析可以对成本实现有效的控制,从招投标签订合同阶段的一次经营,到项目实施过程中按实结算的二次经营,再到竣工结算时的三次经营,做好全部三次经营工作能够有效控制成本。本研究所得结论可以直接应用于其他施工总承包类项目的成本控制,同时也对EPC（设计-采购-施工总承包工程）项目有很强的参考作用,尤其是本文中作者创造性的提出“统签统付”概念,即由集团公司招采中心集中采购、支付价值工程中的A类原材料,此举可有效提升企业效益,成本节约率较之前提升,效益显著。