绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国后，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，却连续多年被列为困扰中国企业十大管理难题之首，KPI 很难找，也很难量化，绩效考核被认为是认认真真走过场，浪费时间，影响效率，既没能寻求到绩效考核成绩与多元激励系统的结合点，也没能形成有效的企业核心约束机制，不知究竟该用什么样的理念和系统来发挥绩效考核的作用，企业人力资源管理管理深化革命难，不深化改革更难。如何应用绩效管理理论，促进电力企业的管理体制改革，全面提升电力企业战略目标的实现和管理能力，就成为电力现代管理工作实践中的一个难题。 云南作为能源大省，有其得天独厚的优势，为把云南电力的资源优势真正逐步转变为经济优势。2005年，云南电网公司先后在保山、文山、德宏、怒江、丽江、迪庆等六个地州成立了新的供电局。按照中央“十一五”电力体制改革实施意见的要求，抓紧处理厂网分开遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。理顺发电企业与电网企业经营关系，理顺中央企业与地方电力企业经营关系，营造公平竞争的市场环境，构建“和谐电网”。处在云南省相对落后边远地区成立的 B 市供电局，面临组织机构新、管理体制整合、新招聘人员素质不能完全适应岗位需要、薪酬体系需要重新设计等方面的问题。而核心的问题是如何建立一套科学的绩效考核体系，塑造一个公平、公正竞争的企业环境，充分调动和挖掘企业和员工的潜力，全面提升企业管理的水平，提高企业的核心竞争力，就成为B 市供电局人力资源开发与管理工作中的一个重要课题。研究这一问题，不仅有利于 B 市供电局吸引人才、留住人才，提高供电局的管理效率，而且对滇西其余的五家供电局具有普遍的借鉴和指导意义，同时还可以为一些老的供电局的管理体制的改革提供参考。 传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 本文拟用绩效管理的思想对B供电局原有的绩效考核体系进行重新设计，主要针对目前B供电局绩效考核中存在的问题，通过对现状的分析，定义企业成功的评估标准/绩效期望，即建立 B 供电局关键绩效指标；通过与部门/职能部门进行一对一的面谈，制定部门/职能部门层次的绩效评估系统，即部门/职能部门关键绩效指标；将部门/职能部门绩效指标转化成员工个人绩效期望，即制定个人关键绩效指标，实现企业战略目标的落地。同时结合企业的制度和工作流程细化CPI指标，构建完整的平衡记分卡(BSC)，最终设计出能真正反映和覆盖员工工作业绩、工作态度、工作能力的绩效体系。以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报，帮助员工和管理者放眼未来，完成企业发展，实现经营目标所需的核心能力培养。