中国家电业经过二十多年的发展,从一个基础薄弱、年产值只有8.6亿元的产业,发展到2009年成为仅次于美国和日本而位居世界第三的家电生产大国。中国家用电器市场自2000年来以每年15%的速度增长,到2009年,全年预估家电市场容量更是接近8000亿元。我国家电业在经历二十多年的激烈竞争后,出现了品牌集中、产品同质和技术趋同等问题,营销渠道已经成为家电企业最重要的资源之一。由于流通领域的变革而导致营销渠道多样性,在以家电专业连锁模式为代表的新兴零售终端兴起后,主营销渠道模式逐步演变为对新兴终端的联盟和直营零售的渠道模式为主,以网上直销为突破,传统的代理制为辅,渠道重心逐渐下移,原来由批发商或生产商承担的分销任务已经逐渐被大型零售商所承担。中国家电业分销渠道进一步收窄,分销商夺得了主动权,厂商利益的搏弈法码偏向了分销商,以国美、苏宁一类为代表的家电连锁企业成为中国的强势终端,这标志着中国家电业进入了“终端时代”。2008年的中国最大家电连锁国美电器的“教父”黄光裕遭遇声誉危机事件,引发了中国家电零售业的“地震”,原因是中国电器连锁在与供应商的博弈过程中处于优势的一方,延长付款周期、尽可能占用流动资金并且不断扩大营业项目外收入成为其顺理成章的财务操作。这种利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资的方式,即为类金融模式。也因此供应商不可避免地裹挟其中并实际承担了最大的风险。家电企业所面对的渠道管理及风险控制成了需要重点关注,并且牵系企业、品牌生命力的新课题。对于任何一个企业,应该与市场上的哪些重点客户保持如何的密切程度的关系是一个战略性问题。如何确定及完善重点客户管理策略?解决问题的办法:有效制定并执行重点客户管理策略。本文通过对中国家电业的连锁渠道现状分析,以飞利浦家电企业营销渠道现状为研究案例,运用关系营销理论、客户关系管理及营销渠道关系管理理论,结合市场调研与企业实践,针对中国家电市场上发展十数年即成为近乎垄断地位的连锁销售渠道展开剖析。研究如何通过制定并执行行之有效的、作为公司战略重要组成部分的重点客户管理策略的方式,去寻求与重点客户建立互信互利、长远协同发展的战略合作伙伴关系,实现渠道的平衡发展、强化组织内部共识、优化资源使用效率,以实现企业的长期战略目标。同时也为企业规避风险、管控风险提供了策略上、内部管理上的可能。