随着经济全球化不断向纵深发展,越来越多的企业寻求通过并购方式实现业务拓展和规模扩张,以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置。并购已经成为企业扩大规模、增强竞争力的一种重要手段,但在实践中,并购成功率并不高,究其因为,未能有效地实施人力资源整合往往是并购失败的主要因为。　　 企业并购能够创造价值,价值的创造依靠有效的整合,特别是人力资源的有效整合。企业并购中人力资源整合是指企业利用并购带来的变革时机,通过一系列管理手段和技术,如人员的识别、留用、激励等来消除由于并购而产生的对员工的负面效应,使组织成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进,形成有效团队,以提升企业并购绩效,获取竞争优势的过程。人力资源整合不当会造成企业核心人才不稳、关键人才流失、员工士气低落、缺乏向心力和凝聚力等问题,进而直接影响到企业的正常运营和业务开展,并最终对企业业绩造成严重负面影响。人力资源整合不仅是为了顺利完成本次并购,更重要的是要实现企业的长远发展战略,并且为下一轮并购发展做好准备,积累经验,使整合后的企业始终能够保持竞争优势,在面对未来未知环境的迅速变化时始终能够保持持续发展的能力。　　 在过去的十多年间,中国证券市场历经改革发展成绩斐然,但由于体制、机制上存在缺陷,不少证券公司在发展过程中,积累了许多矛盾和问题,使得行业生存面临严峻考验。为化解证券公司经营风险,2004年8月,中国证监会启动证券公司综合治理工作,对高风险证券公司,积极探索多样化的重组并购模式,并由此拉开了中国证券公司重组并购的序幕。　　 南方证券股份有限公司(简称南方证券)就是这些高风险证券公司之一,公司1992年12月在深圳成立,注册资本人民币10亿元,在全国各地设有7个分公司、74家营业部和23家服务部,是一家全国性、综合类的证券公司。南方证券曾是国内影响力较大的一家证券公司,多项业务在国内证券市场名列前茅,投资银行业务曾连续4年排名全国第一,经纪业务一度位居全国前三。2004年1月,因严重违法违规经营,管理混乱,挪用巨额客户交易结算资金,损失巨大被行政接管；2005年6月,被中国证监会责令关闭。其时,中国建银投资有限责任公司(简称中国建投)作为国有金融投资公司,为化解金融风险,并拓展自己的业务发展领域,打造全功能金融控股集团基础,积极准备收购相关证券公司。2005年9月,中国建投在收购原南方证券类资产的基础上,成立了中国建银投资证券有限责任公司(简称中投证券)。这是中国证券市场第一家通过市场化方式处置高风险证券公司而成立的新证券公司,是中国证券行业实行优胜劣汰、促进行业整合和进步的有效尝试。　　 时至今日,历时数年的证券公司综合治理完成之后,中国证券行业重新焕发了生机和活力,中国证券市场也获得了更加快速和更加健康的发展；另一方面,面对当前充满不确定性的国内外宏观经济环境和风云变幻的国际金融环境,中国证券行业的未来发展道路也注定不会是一帆风顺的,行业竞争将更加激烈,证券公司的生存发展将接受更加严酷的洗礼,优胜劣汰的局面不可避免。可以预见,中国证券市场将会迎来新的、更大的并购整合浪潮。　　 本文以中国建投并购南方证券人力资源整合实践为研究对象,运用比较研究、归纳分析和实证调研等方法,在对国内外企业并购中人力资源整合理论进行广泛研究和深入分析的基础上,首先详细阐述了中国建投并购南方证券的历史背景和并购缘由,并对实际并购过程中不同阶段的人力资源整合实施措施进行了系统的描述；其次针对并购过程中人力资源整合存在的企业文化差异、高管团队缺失、关键人才不稳、冗员难以分流、薪酬市场脱节、制度体系不合六个方面的主要问题,依据当时实际情况并结合较为详实的数据和图表对比进行了层层分解和剖析,具体探寻了产生这些问题的因为；再次针对并购中人力资源管理方面存在的上述几个问题,具体分析了中国建投所采取的措施方案,即通过以立足市场选聘专业人才、弥补领军人物不足来确定高管团队,以感情留人、事业留人、机制待遇留人来稳定关键人才,以风险管理文化为切入点得到员工的普遍认同来实现企业文化的融合,以一流券商为标杆、高标准高要求高绩效来实现制度体系的整合,以引入竞争机制、公开公平公正来推行用人机制的改革,以实行市场化激励约束、收入与绩效贡献挂钩来实现职级薪酬的调整等等,通过实施这一系列有效措施,较好地解决了并购过程中存在的问题,并初步建立起一个符合现代企业制度和市场要求的人力资源管理新机制,为实现成功并购打下了坚实的基础；接着以整合后的业务发展情况和利润增长情况为指标对其整合效果进行了评估,整合之后的中投证券发生了积极变化,业绩也得到显著提升,2006年被监管部门评为规范类证券公司,2007年被评为创新类证券公司,2007年在监管部门的风险分类评级中被评为A类A级证券公司,同时市场份额和利润均实现大幅增长,可以说,中投证券已经成为中国证券市场的一家有较强竞争力的证券公司；最后通过以上内容的阐述分析,通过系统分析研究中国建投并购南方证券过程中人力资源整合遇到的问题及解决之道,得出做好企业并购中人力资源整合工作的相关结论,即并购中的人力资源整合必须围绕企业发展战略来进行、加强有效沟通做好文化整合是并购得以成功的重要保证、稳定核心骨干人才是并购中人力资源整合的关键、市场化机制是解决并购中人力资源整合问题的有效方法。　　 中国建投并购南方证券的实践证明,证券公司并购活动要取得成功,人力资源的整合至关重要。证券公司并购当中的人力资源整合是一项复杂的系统工程,涉及面广、政策性强,是一个持续的、长期的、艰巨的任务。必须做好人力资源的合理配置和优化组合,尽快建立起基于市场的有效的人力资源激励约束机制和相关政策制度,尽快通过有效沟通达成双方员工在文化上融合和凝聚,才能真正达到并购的协同效应和整合效应。　　 本文力图以现代企业并购、人力资源整合管理理论为指导,通过对中国建投并购南方证券人力资源整合实践的具体研究,发现问题,分析问题,从中找出一些共性的问题和差异性的问题,并结合理论与实际,有针对性地提出提高证券公司并购中的人力资源整合效能的对策建议,以期为证券行业的有效整合、健康发展提供借鉴。