L集团公司在渡过区域性发展和为了抢占市场的快速发展期后,随着市场份额和市场格局的基本稳定,原来分散至各个区域,各个分公司的项目管理模式,带来了非常多的重复建设的信息化项目,即给所有信息化项目的建设和管理带来了一定不确定性和混乱,也造成了非常大的人力和资源浪费;另外由于各个区域和分公司的项目管理工作进展和管理水平参差不齐,尽管有相关的目标考核制度和年度项目评级制度,但仍然会造成优秀的项目一直保持优秀,而管理混乱的项目仍然无法有非常大的改善;给集团降低管理成本、增加管理效率、积累管理经验、管理人才、厚积薄发修练管理内功,从而支撑后继的集团公司大力发展带来了非常大的内部管理成本和负担。因此集团公司为实现信息化项目的降本增效、提升管理水平,并支撑后继集团统一发展的战略目标;集团管理层迫切需要对各区域相同的项目建设进行归集,统一由集团统筹安排、统一建设、并分区域使用,从而达到降低信息系统的项目建设成本、提高项目建设效率和建设高度;另通过制定统一的项目管理体系,将所有不同管理纬度和内容的信息化项目的管理纳入集团的管理体系中进行统一管理,达到项目管理工作的统一化,提升管理水平,从而降低由于区域和管理人员水平和能力的差异对信息化项目的影响,提升信息化项目的管理效率和水平。本文通过对L集团公司在统一信息化系统建设过程中对项目管理体系的建设现状研究出发,一方面对其管理体系建设基于的理论进行论述,首先通过介绍项目管理的发展历史和发展阶段,并对比了传统项目管理阶段和现代项目管理阶段的特点和发展历程,重点讨论了 L集团信息系统基于的主要管理理论体系PMI的特点,以及其包括的5大过程组、十大领域的内容等,从而为集团公司引入PMI做为集团的管理体系提供理论指导和支撑,并对其管理体系中的内容和管理方式提供理论依据和解释说明,从而统一管理语言和方式,达成管理共识。另外,通过对L集团公司管理体系在引入PMI后的项目管理现状的研究和分析,发现并指出集团的管理体系在引入PMI管理体系后,由于管理体系刚刚建立,在实际执行过程中难免会存在一些制度、管理方法、管理内容的缺失、不完善以及与L集团公司不兼容和不适应的状况,经过管理体系的初步运行,发现在管理体系中仍然中存在以下4类问题及优化的内容:管理体系中的问题:集团信息化系统集中统一建设后,针对信息化项目的特点及所有项目共性部分,制定了统一的管理制度和管理方法、形成了一体化的管理体系,达成了信息化项目统一管理的初步目标和目的;但由于各区域的信息化特点、管理人员、受众、项目管理内容、管理范畴、管理性质、使用人员、使用范围等差异,而如何针对不同项目特点及差异部分进行针对性、单独性的管理?如何为其提供指导性管理方针和日常的监督、监控、考评?并如何将差异部分纳入统一管理体系中等问题;项目间的协调问题:集中统一后的信息化项目,必然会存在项目间相互关联、相关依赖、相关调用等问题,而如何在PMI的管理体系的框架下,进行不同信息化项目的资源协调和人员协作,是集中统一后面临的又一大管理问题;管理过程的监督问题:集中统一建设管理后,在PMI管理体系和理论指导下,通过制定一系列考评指标,为项目的各个管理领域及管理方法提供了提供了阶段性考评及监管制度、方法和指南方针;但由于这些考评指标和制度均为后置考评,而项目在执行过程中的一些考评和监督制度和管理方法均不够完善,并造成了一些项目在执行中存在了资源不足,响应滞后、业务部门及客户使用过程中存在严重不满等问题;管理制度和流程的执行问题:集中统一建设后,各梯队的管理人员对制度和PMI管理体系的理解存在差异,造成在执行过程中,不同的管理和执行人员,特别是各信息化项目的项目经理对体系的理解和认识存在非常大的偏差,而如何保持主要管理人员对管理体系和管理制度的理解保持一致是管理体系的需要进行优化内容。本文主要针对以上这些问题的成因进行研究和讨论,并提出一系列针对性的优化解决方案、落地保障措施以及落地效果的评估和展望等,从而进一步促进集团信息化项目管理体系的优化、成型和发展,从而为集团的统一发展战略提供坚实的管理支撑。