随着中国经济改革的不断深入，我国国企股份制改造逐步深化，大型国有企业也纷纷试图通过兼并重组，迅速扩大企业规模，朝国有大型多元化企业集团的方向发展。目前，国有企业集团己成为我国国民经济的骨干力量和国际竞争的主力军，在我国经济发展和经济结构调整中发挥着十分重要的作用。然而，在多元化发展的过程中，大型多元化国有集团对子公司的管理作为一个特殊领域也是集团管理的薄弱环节，成为多元化国有集团公司目前面临的管理难题和焦点问题。　　 在多元化国有集团公司对子公司的监管中，绩效管理是母子公司管理控制的核心，子公司的绩效状况是衡量母子公司管理控制成功与否的一个重要标准，子公司的绩效直接影响到集团母公司的绩效，是母公司进行战略规划、资源配置、运营决策的一个重要依据。作为一个多元化国有集团公司，想从整体上控制子公司的绩效，关键是要加强对子公司高管的绩效管理，建立一套适应本企业集团实际情况的绩效管理体制。文中所指的子公司高管、子公司负责人、子公司总经理均为同一概念。　　 绩效管理是企业管理，特别是人力资源管理的关键和基础，对于子公司高管的绩效考核，既是对子公司高管的绩效评价，也是对子公司整体绩效的评价，既能够对子公司高管发挥导向、激励作用，也能够对集团整体发挥导向、激励作用。加强对子公司高管的绩效管理，对于多元化国有集团公司来说具有十分重要的意义，可以有利于集团公司建立有效的监管体系、有助于防止国有资产的流失、有利于实现集团公司的战略规划、有利于形成合理的激励和约束机制、有利于发挥集团内部的协同效应。　　 Y集团是一家大型国有多元化集团公司，成立于1992年，十多年来，Y集团以发展为第一要务，大力进行结构调整，积极转变经济增长方式，Y集团经济得到了稳步、持续、快速发展，国有资产实现大幅增值。由过去传统单一的建材产品生产企业发展成为集新型建材制造业、房地产开发业、现代服务业于一体的大型综合性产业集团。随着集团公司多元化产业的逐步发展，为了适应集团业务的管理的需要，成立了六个事业部，分别为水泥事业部、新型建材事业部、休闲服物业管理部、商贸物流部、不动产事业部、房地产开发部，新型建材制造业、房地产开发业和现代服务业三大产业所属的子公司均由集团总部六大事业部进行分类管理。Y集团2005年制定了中期发展规划，到2010年集团公司以北京为产业基地，实施“走出去、引进来”战略，开拓国内、国际两个市场，发展壮大三大产业。营业总收入达到270亿元，实现利润15亿元，确保集团在经济规模、经济效益和核心竞争力等方面达到国内国际一流水平。　　 目前Y集团公司正在迅速扩张规模，利用规模效应及自身的实力与跨国公司及本土的大型集团企业进行抗衡。在实现战略性业务规模扩张的同时，如何做好对下属子公司高管的绩效管理，实现整体绩效的提升，就成了该集团重中之重的问题。然而，随着业务模式的转变、外部环境的变化及为了更好地实现国资委要求的实现企业可持续发展和国有企业贯彻执行科学发展观的要求，Y集团现行的子公司高管的绩效孝核指标以及绩效管理体制已经不适应该集团目前的发展需要，所以，设计一套适应该集团实际的子公司高管绩效管理体系是非常有必要的。　　 Y集团目前实行的对子公司高管的绩效管理体系在很大程度上停留在传统意义的考核上，没有上升到绩效管理的层面和战略层面，指标体系设置过于注重财务业绩指标的考核、注重定量分析而忽视定性分析、指标体系没有跟上集团总体战略目标的发展步伐、指标体系没有充分体现各个行业及各子公司的差别。　　 面临当前的形势、业务模式的转变及国资委要求的实现企业可持续发展的要求，Y集团对子公司高管的绩效管理模式也应随之而改变，建立一套适应该集团实际的子公司高管绩效管理。然而，对Y集团来说，建立新的子公司绩效管理体系，并不是对原有绩效管理模式的全盘否定，而是一个扬弃的过程。在现行的以目标管理为主的绩效管理模式上，根据各行业的特点及集团总体战略目标，运用平衡记分卡的思想建立一套KPI指标体系，绩效管理评价指标体系的建立应该依赖子集团总体战略目标，并随之调整。此外，为了充分考虑股东的利益，不能完全根据传统的会计方法计算出来的结果（利润）来评判企业的经营业绩，同时也考虑股东财富的真正增加，因此，将经济增加值(EVA)指标纳入到了KPI指标体系中，这样可以更好的评价子公司高管的绩效。　　 另外，Y集团是国有企业，其子公司高管在身份上有其特殊性，即是集团公司子公司的最高经营管理者，又是国有党员领导干部，也是集团公司子公司国有资产的代理人，因此在指标体系中应加重对子公司高管的定性分析，Y集团对子公司高管的绩效管理在考核其经营业绩的基础上，还要考核其素质能力，进行德、勤、绩、能、廉的综合考核，从而运用了360度考核方法。将业绩能力考核和个人行为能力考核相结合进行综合评价，形成完整的绩效管理循环，重视绩效计划、绩效辅导、绩效反馈与绩效沟通，合理运用绩效考核结果，从而真正达到绩效改进的作用。　　 希望文中提出的关于Y集团子公司高管绩效管理改进方案能够使Y集团在子公司高管绩效管理工作上有明显的改善，并推动Y集团其他各项工作进一步顺利开展，为集团的可持续性发展奠定基础。同时，也希望其他类似的国有多元化集团公司在对子公司高管绩效管理方面能够从中得到一些启发，共同解决困扰管理界的多元化国有集团母公司对子公司的管理问题。　　 多元化国有企业集团母公司对子公司高管的绩效管理问题由来已久，并不能一蹴而就，而是一个不断探讨、不断发展的过程。随着理论界与实践界的不断探索研究，国有多元化企业集团对子公司高管的绩效管理问题定会推陈出新。由于知识和资料的有限，文中的研究存在一定的局限性，这仅仅是一个初步的探讨，还仍需在今后的研究中进一步深入。