本文试图探讨企业在战略转型期间应如何加强文化建设，怎样改善人力资源管理来激励全体员工积极有效地贯彻实施新战略，以便更多需要战略转型的企业能从中获取经验，不至于走歪路，稳健地实现企业的愿景。当今世界技术和产品的生命周期日益缩短，企业市场竞争从区域扩展到全球，对企业战略转型及适应能力提出了更高的要求，如何使企业战略顺利转型对于企业的长远发展至关重要。　　 对于处在经济转轨时期的我国企业来说，实际上同时面临着两个方面的问题，一是企业人力资源管理政策与实践的调整，二是企业文化的重新塑造。应当看到，这既是一个挑战，但同时也是一个机遇，因为我们已经看到了，企业的人力资源管理工作与企业文化建设实际上是有着紧密联系的，如果我们能够根据企业实际，设计和建立起一整套公平合理、激励性强的企业人力资源管理政策和实践体系，那么我们也就为建设强烈的、合作型的新型企业文化打下了良好的基础。在这里强调的一点是，现代企业人力资源管理对生产率的促进作用不仅仅表现在它对人的管理和使用方面，还表现在它对于建设企业文化方面所能起到的积极作用。　　 本文通过深层次思考企业文化与企业战略转型的关系，人力资源管理与企业文化的关系，人力资源管理如何实现企业文化建设等问题，进一步探讨了建设企业文化的人力资源管理措施。本文以惠普公司的战略转型为例，把战略转型的举措、转型后员工满意度的变化、变化的原因以及人力资源改进措施逐一进行剖析，从中找出可以实现企业文化建设的人力资源管理措施。　　 本文主要研究的惠普公司作为全球最大的IT公司之一，产品涵盖了打印成像、个人计算、软件、服务和IT基础设施等领域，并始终致力于为个人用户、中小企业、大型企业和研究机构等各类客户提供便捷易用的科技体验。其著名的“惠普之道”成就了惠普卓越的企业文化，也使惠普赢得了业界的普遍尊敬。依靠利润促进发展；致力于创新；倾听顾客的意见，对人的信任，机构的扩展，机构的管理，对社会的责任这七点最初的惠普之道帮助惠普从1939年的一间小车库发展成为2007年拥有职工16万人，产品销售额达1043亿美元的大型跨国企业。　　 2005年4月上任的惠普新CEO马克·赫德提出了一个新的动力铁三角战略模型——成长、效率和资本策略，来概括公司发展的动力结构。这要求同时在三个互连的方面开展工作，将高速成长和降低成本合二为一，实现了成本与效率的统一，资本运营又为前者提供了保障。那么惠普人、惠普的文化是怎样看待这次战略转型呢?成长、效率和资本这项铁三角战略对惠普文化又有哪些冲击呢?通过分析06、07连续两年的员工满意度调查结果，我可以发现惠普公司的员工对于目前公司针对战略转型所做的改革认同度不高，同是对公司的管理流程，薪酬管理以及获得适当培训等方面的满意度也不高。通过调查，本文发现原因大都是因为公司在战略实施过程中既控制成本、节省开支又追求业绩成长和执行高效率有关。惠普之道的精髓就是公司只要创造适当的环境，员工必然会全力以赴。如果员工的满意度不高，自然不能为实现公司战略目标而努力，从而也不会令客户满意。所以在当前战略转型期间，惠普应继续加强企业文化建设来提高员工满意度，从而让全体员工都能积极有效地贯彻实施企业战略。此外员工满意度调查结果的分析也告诉我们员工认同度不高的公司流程、薪酬管理、适当的培训等项目都是人力资源管理政策和实践的内容。因此只要针对人力资源管理提出改善措施，员工满意度就会提高，从而本文锁定了当前惠普进行企业文化建设的目标就是提高所有员工对薪酬、培训等人力资源管理政策和实践的满意度。　　 针对惠普的实际情况，本文提出了四项改善人力资源管理的措施。一、改进目标管理方法以大力推行问责制。通过这项措施来改善公司的管理流程，让每位员工都在自己的岗位上竭尽全力。二、强调绩效管理与绩效评价的区别。建立健全这方面的人事制度可以提高员工对薪酬管理的满意度。三、让激励走向个性化。本文将惠普员工分成五种类型，建议用不同的方法进行激励，以便在有限的预算下达到最好的激励效果。四、为不同阶段和不同岗位的员工量身打造培训计划。本文针对员工在惠普公司成长的不同阶段以及不同岗位，设计出不同的培训计划。有针对性地为员工量身打造培训，这样才可以在有限的预算内既达到预期的效果又得到员工的认同。以上措施经过对惠普公司30名员工的随机调查，总满意度为85％。　　 人力资源管理的政策与实践是企业文化建设的制度保证和立足之本。因此要加强企业文化建设，就先要从改善人力资源管理措施入手，企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中，努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策，为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬，通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观，制订各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。