本论文的研究对象是实施国际工程项目的中外联营体组织模式。作者从研究背景和提出问题开始，采用SWOT分析、对比分析、专家调查、案例分析、项目管理理论分析、宏观分析与微观分析相结合等方法，综合分析了中国承包商承包国际工程的优势、劣势、机会、威胁，总结论述了组建中外联营体的必要性、优劣、特点、分类、运作流程等一般特征；从项目任务是否分工管理角度划分联营体模式为分工管理型、共同管理型、沉默伙伴型三种类型，或者从联营约束条件和运作方式角度划分联营体模式为公司型、合伙型、合同型三种类型。指出了联营体与联合体概念含义的本质区别。揭示出中外联营体运作的工作原则、管理要点和注意事项；并以一个非洲某机场跑道扩建项目作为案例研究，说明了中外联营体的深层次内涵是文化（包括国家文化、企业文化）的趋同，实施海外项目的过程就是跨文化沟通、交流、融合的过程；在中外联营体模式承包国际工程所面临的风险中，业主现金流问题、部分联营协议条款争议、合作伙伴管理不善和投入不足、各方雇员彼此不信任和文化冲突、语言障碍是需要重点防范的风险;详细分析了跨文化沟通管理、组织机构和人力资源管理、风险管理、财务管理、员工属地化管理等中外联营体实施国际项目的关键环节及相应措施，指出了影响中外联营体成功的重要因素，并给出了中国承包商成功运作中外联营体模式的策略和建议。国际工程项目的复杂性和强制性要求是组成中外联营体的现实需要。联营战略源自于商务运作上的考虑，进而形成为更高层次的竞争战略。中外联营体组织结构可以对接国际工作习惯和管理方式，与项目各方顺畅沟通，能较好地适应工程所在国市场环境。建立有效的沟通制度和编制沟通计划，实现良好顺畅地跨文化沟通是保证中外联营体顺利实现目标的首要关键因素。中外联营体要特别重视强化人力资源管理，明确岗位职责，制定统一的薪酬标准和管理制度，提前编制职员管理计划。一名合格的项目经理尤其是中外联营体运作成功的关键因素之一。加强国际化人才培养，重点培养懂外语、通商务、懂技术、会管理的复合型人才，加大精通国际工程管理、熟悉国际规则的管理、技术、商务、法律、财务、合同、索赔等专业人才储备，优化人力资源配置。财务管理是中外联营体管理的核心环节。中外联营体要从建立财务规章制度入手，针对联营体自身的特点创造性地制订相应的财务管理制度和办法，以保障项目资金运转。中外联营体应积极推行员工属地化管理，最大限度地使用和培训当地劳动力，为当地政府分担社会责任。这样既可以降低人工成本、减少费用支出，又可以和谐融洽周边关系，树立良好品牌形象，提升公司美誉度，为企业开拓市场和扩大经营规模创造有利条件。中国承包商要清醒地认识到参与国际市场竞争的短板和管理国际工程能力的不足，勇于改变既有的传统模式，建立与国际接轨的制度体系，逐步摸索出一套符合国际市场的、行之有效的管理模式,以增强企业的竞争能力。中国承包商应主动适应国际市场竞争的需求,积极在国外寻求实力强大的合作伙伴，加强对不同专业领域合作伙伴的储备、比选和评估，建立以联营合作为基础的战略联盟，通过国际化的资源整合来实现最有效的资源配置和达到最优的市场效率，凭借强援，借力打拼，加速海外公司的国际化进程,实现长远持续发展。在国际合作中既要推进中国企业文化建设，又要强化跨文化沟通管理，树立中国公司经济实力雄厚、技术先进可靠、履约信誉良好、工资福利稳定、承担社会责任、环保持续发展的良好企业形象。中国承包商应积极寻求最佳的资源整合模式，从实体的联营体模式向虚拟的企业组织模式发展，不断提高中国承包商进行国际工程项目管理的适应性和创新性。本篇论文为中国承包商采用中外联营体模式开拓海外市场和实施国际工程项目提供了有益的启示。