知识是企业创新的源泉，在上世纪90年代初国外企业以施乐为代表最早开始了知识管理，并不断加大资金用于知识管理，美国企业在2002年共投入了27亿美元的资金用于知识管理。国内企业整整落后了近10年，直到2000年开始了知识管理的实践。中国企业正面临关键转型时期，需从劳动密集型企业升级为智力密集型企业，提高创新能力以应对全球竞争。　　知识源于知者的头脑，并为知者所用。知识管理的重点在提取、传承、分享并创造新知识，最终达到产品创新的目的。知识是企业核心资产的重要组成部分，知识资产有助于提高企业员工的创新能力，从这个层面上看，知识资产也是企业的核心竞争力。知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是已经总结好的、可以被清楚表达出来的、易被理解接受的知识，可以数字化形式存在或者可直接数字化，易于传播。隐性知识是尚未从人们的头脑中总结出来的、只可意会的、难于表达并被理解接受的知识，是基于直觉、主观认识和信仰的经验性知识。隐性知识的管理一直是难点。　　知识管理对企业而言是一项长期投资，其投资收益往往不能直接展现，也不能立即展现，不像销售产品给企业带来的利润那么直观。知识管理的投资收益隐含在知识所创造的产品里，通过知识管理提高产品的创新力和竞争力，进而提高了销售额和利润。2000年国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为当年的鼓励研究领域，在国内学术界的推动和影响下，国内企业开始涉足知识管理领域。由于国内缺少知识管理的成熟模式可以借鉴，所以国内企业在不断摸索、不断总结中进行知识管理。　　K公司是一家专注于工业自动化控制产品的研发、生产和销售的企业，产品主要应用在机械制造、印染、纺织、电梯等行业的自动化生产设备和控制设备，是一家典型的智力密集性企业。K公司自2008年9月起开始知识管理工作，持续至今，从结果来看提高了研发的创新能力，整体上比较成功。　　K公司并不是一开始就意识到知识管理的重要性和迫切性。契机在2008年3月经济危机时，外部恶劣的市场环境暴露出产品及研发工作存在的问题，通过对这些问题原因的深度分析，找出知识管理缺失这一根本原因，于是就开始了知识管理工作。总结K公司的实践，可以看出该企业知识管理工作取得成功的一些积极因素。　　一、事前对知识管理工作的充分规划。良好的规划即成功了一半。K公司在着手知识管理工作之初进行了完备的规划，涵盖战略、组织建设、流程和制度。高层参与把知识管理提高到战略高度;为保证知识管理工作有专人统筹负责，成立了总体技术部整体上负责知识管理的文化宣传、知识评审、监督执行;基于当前的产品研发流程，融入知识管理流程，使得研发工作不但输出产品，也输出知识，把知识的识别、捕获、提炼、应用和创新各个环节结合到产品开发流程里;制度方面则制定一系列的管理制度、目标制度和激励制度以保证知识管理工作能有效执行。这些规划一方面让员工明白什么是知识，另一方面也让员工认识知识管理工作的重要性，了解参与知识管理工作的意义和职责，知道参与知识管理工作的方法。　　二、知识管理工作的落实和贯彻执行环节。K公司通过发动全员参与，即全员贡献和全员分享，严格执行流程和制度，提高员工参与知识管理的积极性。前期通过激励和目标考核引导员工参与知识管理工作;后期通过培训交流，让员工应用知识、创新知识、感受到知识管理工作带来的益处:个人能力得到了提升、减少了重复设计、提高了效率、提高了产品质量、提高了创新能力、提高了产品的竞争力等等。在K公司，知识管理工作已成为员工工作习惯的一部分，员工主动并乐于参与。　　三、知识管理工作过程中的不断检查和及时调整。K公司在知识管理工作实施过程中，虽然前期进行了充分的规划，但还是遇到了不少问题。只有通过敏锐观察，即时发现问题，不断调整优化，才能保证知识管理工作不偏离方向，不做无用之功。如K公司在隐性知识管理中，前期规划想通过模板方式让隐性知识“显性化”，但运行一段时间后发现效果并不理想，隐性知识数量太少。通过员工交流，发现原因是模板内容太多太详细，门槛高，反而不利于员工贡献隐性知识。于是立即调整了思路，取消了模板这一限制，通过论坛方式让员工自由贡献隐性知识，这个方法让隐性知识的数量得到极大提高。　　K公司在知识管理上也有不足之处。一是在规划时缺少知识地图建设，导致后期当知识数量比较多、维度复杂时，员工不方便访问、查找和应用。二是隐性知识管理的手段比较单一，如前面所述，论坛方式虽然让隐性知识数量提高了，但质量却下降了。隐性知识管理是知识管理的重点和难点，隐性知识质量不高一定程度上影响了创新能力。接下来的隐性知识管理可以通过事后回顾、建立兴趣知识小社团等方法加强隐性知识“显性化”，以提高创新能力。三是随着知识库的信息增多，知识点纷繁芜杂，员工对知识的掌握反而落实得不好，因为知识库里知识是靠员工主动去访问，这种拉式获取知识的方式的缺点是无法检查员工的知识掌握情况，可通过对员工进行知识考试的手段来弥补这一不足。　　K公司知识管理过程的实践，包括管理层遇到的问题，他们的认识和所做的工作，对细节问题的处理方法等，可以给那些有意无意地忽视知识管理的企业以警示，给知识管理工作实施不利的企业以示范，促进和帮助中国的智力密集型企业提高对研发知识的管理能力，促进企业绩效的提升。