深圳作为我国最重要的电子产业城市，通过多年发展、沉淀、积累，与广州、东莞、珠海等城市共同形成了完善和雄厚的珠三角地区产业链。而深圳作为珠三角电子产业的核心基地，汇集了4620家电子企业以及26家OEM百强企业，2010年电子产业的产值超过1万亿元。深圳本土民营企业的优势在于反应速度快、集成能力强、生产的产品价廉物美。然而仍然存在品牌、工业设计、产品可靠性方面与苹果等海外企业的很大差距。　　豪恩集团是一家民营企业，成立于1995年，经过16年的发展，已经在汽车电子、安防电子、数字娱乐电子行业中具备一定的规模和实力，然而作为民营企业的一员，豪恩集团同样存在着与海外企业很大差距的问题。同时自2006年丌始，企业出现了效益下滑、规模萎缩、资金链紧张和持续的亏损等局面，这主要是因为内、外环境的变化、市场竞争的白热化、公司内部体制和机制的弊端引起的。因此，在2009年公司提出了“连续三年进行内部机制改革和创新”。并同时确定了“引领中国产品进入世界一流市场，彻底改变中国产品、企业的低端形象。自主产品可以与欧美产品相媲美，可以与日韩产品并驾齐驱”的发展愿景。企业为了取得改革的成功，首先从综合管理部员工入手，着手打造一支优秀的综合管理部员工队伍。　　在过去的两年间，企业通过了一系列政策和措施的执行，包括不断招聘新综合管理部员工、对原有综合管理部员工进行更多的培训、加大薪资激励等等。但是企业改革的目的和战略规划目标达成依然未达到企业事先的预期。分析其原因，主要是公司的绩效管理制度存在一定的缺陷。将综合管理部员工的绩效与公司的战略联系起来，构建基于战略的综合管理部员工绩效管理体系，是公司机制改革目标实现的重要保证。　　要构建综合管理部员工战略绩效管理体系，应以综合管理部员工的人员特点和工作性质为出发点，进行系统的设计。首先，进行战略规划梳理，将公司战略规划结合部门职责和工作目标、个人职责和工作目标分解到部门和个人，得出部门和个人绩效计划，形成由上至下的整体一致的战略规划体系。其次，绩效指标设计要直接以个人绩效计划为依据，实现对个人绩效计划达成的有效考核的目的。综合管理部员工个体的工作是相互连接的、环环相扣的，个体绩效计划达成的出色不一定会实现整体绩效计划的出色达成，所以必须改变传统考核的方式，把绩效计划与绩效考核相结合。最后，绩效管理是一种管理活动，应该有明确的目的，应着眼于绩效的提高而非评价，这也意味这绩效计划环节的重要性高于绩效考核环节。　　绩效管理体系设计的内容主要包括两个方面:一是设计出以绩效管理支撑系统作为前提的完整科学的绩效管理体系，二是设计出绩效管理的过程运行体系。绩效管理作为一项企业管理活动，内容要明确，过程控制要有效:绩效计划是预先控制环节，过程运行体系则是过程控制环节，确保所有工作达到绩效计划的预想目标。因此，绩效计划与指标的设计是绩效管理体系设计的重中之重。　　在设计综合管理部员工绩效管理体系的过程中，我们还需要界定在企业战略目标达成中整体综合管理部员工的责任、工作重点和工作目标。豪恩集团的战略目标是在2010年实现销售收入6亿人民币，到2015年实现销售收入20亿人民币，利润每年增长10％。为了实现战略目的，首先要不断提升自主创新能力，加大新产品开发力度，确保自身行业和产品达成战略提升目标;其次要不断构建和培养更强有力的综合管理部员工队伍，尤其是综合管理部员工中的中高层队伍，这样对各部门的团队建设、计划达成、战略引导就能更好，更有益于企业战略的达成。与此相应企业也提出了“高科技、优管理、强人才”和“先人后事”的原则，这样也需要企业不断加强综合管理部员工团队建设。在构建和培养综合管理部员工过程中，为了确保效果的达成，通过确定企业战略规划、设定战略重点，将战略目标转化为可以考核的关键绩效指标及支撑考核指标的行动计划。公司绩效指标与计划体系形成之后，运用绩效指标分解矩阵，将其分解到管理部门，再根据各部门的工作内容和流程，补充指标，完成部门级绩效计划与绩效指标;同时进一步制定个人绩效计划和绩效指标。管理绩效考核指标来源于两个方面:一个是部门绩效计划和个人绩效计划;二是岗位职责。　　绩效管理过程运行体系设计包括绩效管理流程的设计、制度的设计与表单的设计。流程设计是运行系统设计的首要内容，需要进行分级规划，在确定了总流程的基础上，对那些需要重点规范的环节作为下级流程来进行描述。制度与表单是流程的支撑性文件，要根据绩效计划与考核对象来明确考核周期、考核结果应用等内容。　　重新设计的豪恩集团的综合管理部员工绩效管理体系是以战略为中心，偏重于绩效结果与行为的考核，考核以季度、年度为周期。但是，综合管理部员工绩效的实现，往往还取决于自身的专业能力素质，建立以能力素质考核为主的绩效管理体系也是一种适用的思路。将以能力素质考核为主的年度绩效考核与设计的绩效管理体系相结合，是综合管理部员工绩效管理体系进一步完善的方向。