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摘 要：企业战略的抽象性和复杂性使其难以描述和沟通，而战略地图是可以帮助企业很好地解决这一困难，其允许使用者通过图片形式来描绘组织战略，这样的做法能够促进企业更好地进行自上而下的沟通，还有助于提高员工对战略的理解和认识，并能更好地执行和评价战略。
关键词：平衡计分卡，战略地图，沟通
比起如何更好地执行战略人们通常会更关注如何制定一个更好的战略。正如LarryBossidy 所说：“在如今的商业世界中，执行仍是一个尚未解决的大问题，它的缺失是战略实施成功的最大障碍。”一个好的策略如果无法付诸行动，那它就毫无意义。若让组织集中精力执行制定好的战略，将会产生令人惊讶的效果。比如美国的霍尼韦尔公司，他们就把自己在市场上一贯强劲的表现归功于他们能够有力地执行战略。所以我们可以更加专注于执行！
执行一个恰当的战略不仅能使企业获益匪浅，这也是一个简单的常识。那么为什么大家不这么做呢？为什么每个企业不能选用它适合他的战略并执行呢？有无数的理论和基本原理、经验向我们证明，执行遇到了一个重大的阻碍，制定战略的领导人在向企业的执行者传达战略以帮助执行者在他们的层面上能实现战略这方面做得不够好。
从表面上看，解决这一困难的方法似乎是沟通，在工作的环境中，员工能够理解的情况下向他们定义战略。这是个方法也许是可行的，但是传统的战略工具不能够有效地推行战略，庞大的战略规划文件和冗长的高级管理人员演讲根本不能实际地解决问题。
一、解决方法之一：战略地图
众所周知，你不能管理无法衡量的东西。在 90 年代早期，平衡计分卡被广泛认为是解决这一问题的工具。通过帮助成千上万的公司针对他们的战略采取具体而切实的措施，平衡计分卡证明了自己在战略执行方面的极大作用。虽然企业从采用平衡记分卡中获益匪浅，但大多数企业都意识到了一个问题：你无法衡量你无法描述的东西。您必须首先描述策略，然后测评需要执行的策略，然后才能根据测评结果管理策略。
通过平衡计分卡的创建者 Kaplan 和 Norton的介绍，我们得知，战略地图迅速在企业制定战略过程中流行，是因为它立即被认为是制定战略和描述战略的一个简单而有力的工具。战略地图通过因果关系图，使战略的制定人可以清楚明了地描述战略，更能帮助战略地执行者能更清楚地知道自己应该做什么以实现战略。战略地图是通过一个框架创建的，该框架将平衡计分卡的维度绘制在左侧。横跨顶部的是企业的通用财务战略，即：增加收入，降低每个客户的成本，以及提高资产利用率。规划过程的主要思想是，对本企业在财务领域的财务目标进行规划，然后将规划作为一个因果结构，说明如何在每个方面执行战略，以实现预期成果。战略地圖是由上往下制定的，每个维度都是在描述它如何帮助上面的维度完成目标。如图1：
二、描绘战略
战略地图本身是很难被复制的。虽然不乏有文献讨论战略地图中的“是什么和为什么”，但却没有一个实际、可通用的绘制步骤和流程。“五步法”是一个已经被证明对多个组织有用的框架，它不仅能够绘制一个完整的战略图，而且还可以提供可以在整个组织内进行沟通、理解和描述的战略，这五个步骤为：选择最首要的目标、选择合适的价值主张、制定要遵循的一般财务策略、决定内部流程如何支持所选策略的执行和实施实现战略所需的技能/能力和员工计划。
（一）选择首要的目标
每个企业都应该有它准备努力实现的首要目标。战略地图的第一步就是用明确的术语定义这个目标到底是什么。在以盈利为目的的企业中，首要的目标几乎都是以财务为导向的。即“企业利润最大化”、“股东财富最大化”，或更具体的如“增加资本回报率到 12%”。还可以是非财务因素的首要目标，例如“增长和提高公司的价值和声誉。”总的来说首要目标要适当、能明确界定和能够沟通。首要目标的确立为其余步骤奠定了基础，这些步骤都将在它们如何直接或间接地协助实现目标的过程中展开。
（二）选择合适的价值主张
战略地图的第二步是选择企业的价值主张。Treacy和Wiersema提出的三个价值提供了一个很好的框架。即：卓越的运营，产品领导力以及顾客亲密度。要主导一个市场，市场必须认可你的能力。这三个主张形成的三个形象能使一个企业脱颖而出。
“最划算”的企业形象是由价格驱动的，其中价格不仅指标价，还指项目的“无形价格”，如最短等待时间和无障碍退货政策。如表一所示，注重卓越运营的公司将以价格为“最划算”形象的关键驱动力。沃尔玛就是求这一价值主张的优秀例子。
第二个企业形象是“最好的产品或服务”，决定在这一市场中竞争的公司使用的是“产品领导价值主张”，他们在产品和服务中使用独特的属性和功能，这是这一形象的关键驱动力。苹果公司不失为产品领导力这一主张的好例子。
第三个企业形象是“最好的关系”。在这一领域竞争的公司为他们的客户提供很多解决问题的优秀方案。他们不把问题留给客户，而是与客户一起创建顾客理想中的解决方案。这可能需要耗费更长的时间，更高的成本，但对这一细分市场的顾客来说，他们愿意为这样的服务买单。
价值主张的选择对于战略制图计划至关重要，它决定了地图的各个元素将如何展开。特别是与客户、内部活动以及公司学习和成长相关的战略流程将由价值主张的选择决定。
（三）确定要遵循的一般财务策略
几乎每个组织都希望在增加收入的同时降低成本，最大限度地利用资产。关键是如何选择财务战略的最佳组合，才能使目标市场的价值最大化，同时表明财务责任和盈利能力。
财务战略的最佳组合在很大程度上取决于价值主张的选择。专注于卓越运营的公司往往会优先考虑与成本相关的两项因素，即生产力和资产利用率。如果专注于这两种财务策略能够节省足够的成本，那么就可以通过增加销售量来实现价格领先地位和增加收入。
对于产品领导力和消费者亲密度而言，收入增长成为主要焦点，但成本仍然很重要。这两种价值主张所固有的溢价理念证明了额外支出是合理的。Gap就是这一战略很好的例子，他凭借高额定价和庞大的广告预算，成功成为服装市场中地翘楚。
三、总结
通过战略地图地阐述和传达，在战略的执行程度上能有更明显的进步。战略地图促进了公司文化的转变，使其更加注重战略的执行，由于平衡积分卡的广泛应用，战略地图已经被视作用于锁定战略的第一步。当平衡积分卡与企业选择的战略直接相关时，它将会协助企业去衡量和管理企业的绩效。系统的构建战略地图，使战略制定过程更加清晰和具有逻辑。这不仅有利于战略的制定，还可以通过一种可视化的结果让沟通变得更加容易。
参考文献：
[1]惠树鹏，郑玉宝.基于五维动态平衡计分卡的企业战略绩效评价[J].统计与决策，2016（11）：172-175.
[2] 陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考[J].企业经济，2008（12）：55-57.
[3] 李延喜，张悦玫，李宁.基于战略地图的战略性绩效评价体系研究[J].科研管理，2005（01）：145-152.
[4]孙文冈，刘荣.战略记分卡——企业治理的评测工具[J].世界标准化与质量管理，2008（12）：41-45.
[5] 华琦.平衡记分卡在企业绩效管理中的应用[J].统计与决策，2006（23）：170-171.
[6] 夏谦谦.新平衡记分卡的应用研究[J].武汉理工大学学报，2006（11）：137-140.
[7] 张悦玫，李延喜，栾庆伟.战略性绩效评价模型的创建及评价实现[J].管理科学，2004（06）：2-9.
[8] ]商如斌，唐征恢，温桂兵.基于平衡计分卡的企业R&D绩效评价[J].科学学与科学技术管理，2005（04）：15-18.
[9] 张悦玫，栾庆伟.基于平衡计分卡的战略实施框架研究[J].中国软科学，2003（02）：86-90.
[10]邢艳利，张宏云.基于平衡计分卡的战略绩效评估与管理[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2005（05）：152-154.
关键词：平衡计分卡，战略地图，沟通
比起如何更好地执行战略人们通常会更关注如何制定一个更好的战略。正如LarryBossidy 所说：“在如今的商业世界中，执行仍是一个尚未解决的大问题，它的缺失是战略实施成功的最大障碍。”一个好的策略如果无法付诸行动，那它就毫无意义。若让组织集中精力执行制定好的战略，将会产生令人惊讶的效果。比如美国的霍尼韦尔公司，他们就把自己在市场上一贯强劲的表现归功于他们能够有力地执行战略。所以我们可以更加专注于执行！
执行一个恰当的战略不仅能使企业获益匪浅，这也是一个简单的常识。那么为什么大家不这么做呢？为什么每个企业不能选用它适合他的战略并执行呢？有无数的理论和基本原理、经验向我们证明，执行遇到了一个重大的阻碍，制定战略的领导人在向企业的执行者传达战略以帮助执行者在他们的层面上能实现战略这方面做得不够好。
从表面上看，解决这一困难的方法似乎是沟通，在工作的环境中，员工能够理解的情况下向他们定义战略。这是个方法也许是可行的，但是传统的战略工具不能够有效地推行战略，庞大的战略规划文件和冗长的高级管理人员演讲根本不能实际地解决问题。
一、解决方法之一：战略地图
众所周知，你不能管理无法衡量的东西。在 90 年代早期，平衡计分卡被广泛认为是解决这一问题的工具。通过帮助成千上万的公司针对他们的战略采取具体而切实的措施，平衡计分卡证明了自己在战略执行方面的极大作用。虽然企业从采用平衡记分卡中获益匪浅，但大多数企业都意识到了一个问题：你无法衡量你无法描述的东西。您必须首先描述策略，然后测评需要执行的策略，然后才能根据测评结果管理策略。
通过平衡计分卡的创建者 Kaplan 和 Norton的介绍，我们得知，战略地图迅速在企业制定战略过程中流行，是因为它立即被认为是制定战略和描述战略的一个简单而有力的工具。战略地图通过因果关系图，使战略的制定人可以清楚明了地描述战略，更能帮助战略地执行者能更清楚地知道自己应该做什么以实现战略。战略地图是通过一个框架创建的，该框架将平衡计分卡的维度绘制在左侧。横跨顶部的是企业的通用财务战略，即：增加收入，降低每个客户的成本，以及提高资产利用率。规划过程的主要思想是，对本企业在财务领域的财务目标进行规划，然后将规划作为一个因果结构，说明如何在每个方面执行战略，以实现预期成果。战略地圖是由上往下制定的，每个维度都是在描述它如何帮助上面的维度完成目标。如图1：
二、描绘战略
战略地图本身是很难被复制的。虽然不乏有文献讨论战略地图中的“是什么和为什么”，但却没有一个实际、可通用的绘制步骤和流程。“五步法”是一个已经被证明对多个组织有用的框架，它不仅能够绘制一个完整的战略图，而且还可以提供可以在整个组织内进行沟通、理解和描述的战略，这五个步骤为：选择最首要的目标、选择合适的价值主张、制定要遵循的一般财务策略、决定内部流程如何支持所选策略的执行和实施实现战略所需的技能/能力和员工计划。
（一）选择首要的目标
每个企业都应该有它准备努力实现的首要目标。战略地图的第一步就是用明确的术语定义这个目标到底是什么。在以盈利为目的的企业中，首要的目标几乎都是以财务为导向的。即“企业利润最大化”、“股东财富最大化”，或更具体的如“增加资本回报率到 12%”。还可以是非财务因素的首要目标，例如“增长和提高公司的价值和声誉。”总的来说首要目标要适当、能明确界定和能够沟通。首要目标的确立为其余步骤奠定了基础，这些步骤都将在它们如何直接或间接地协助实现目标的过程中展开。
（二）选择合适的价值主张
战略地图的第二步是选择企业的价值主张。Treacy和Wiersema提出的三个价值提供了一个很好的框架。即：卓越的运营，产品领导力以及顾客亲密度。要主导一个市场，市场必须认可你的能力。这三个主张形成的三个形象能使一个企业脱颖而出。
“最划算”的企业形象是由价格驱动的，其中价格不仅指标价，还指项目的“无形价格”，如最短等待时间和无障碍退货政策。如表一所示，注重卓越运营的公司将以价格为“最划算”形象的关键驱动力。沃尔玛就是求这一价值主张的优秀例子。
第二个企业形象是“最好的产品或服务”，决定在这一市场中竞争的公司使用的是“产品领导价值主张”，他们在产品和服务中使用独特的属性和功能，这是这一形象的关键驱动力。苹果公司不失为产品领导力这一主张的好例子。
第三个企业形象是“最好的关系”。在这一领域竞争的公司为他们的客户提供很多解决问题的优秀方案。他们不把问题留给客户，而是与客户一起创建顾客理想中的解决方案。这可能需要耗费更长的时间，更高的成本，但对这一细分市场的顾客来说，他们愿意为这样的服务买单。
价值主张的选择对于战略制图计划至关重要，它决定了地图的各个元素将如何展开。特别是与客户、内部活动以及公司学习和成长相关的战略流程将由价值主张的选择决定。
（三）确定要遵循的一般财务策略
几乎每个组织都希望在增加收入的同时降低成本，最大限度地利用资产。关键是如何选择财务战略的最佳组合，才能使目标市场的价值最大化，同时表明财务责任和盈利能力。
财务战略的最佳组合在很大程度上取决于价值主张的选择。专注于卓越运营的公司往往会优先考虑与成本相关的两项因素，即生产力和资产利用率。如果专注于这两种财务策略能够节省足够的成本，那么就可以通过增加销售量来实现价格领先地位和增加收入。
对于产品领导力和消费者亲密度而言，收入增长成为主要焦点，但成本仍然很重要。这两种价值主张所固有的溢价理念证明了额外支出是合理的。Gap就是这一战略很好的例子，他凭借高额定价和庞大的广告预算，成功成为服装市场中地翘楚。
三、总结
通过战略地图地阐述和传达，在战略的执行程度上能有更明显的进步。战略地图促进了公司文化的转变，使其更加注重战略的执行，由于平衡积分卡的广泛应用，战略地图已经被视作用于锁定战略的第一步。当平衡积分卡与企业选择的战略直接相关时，它将会协助企业去衡量和管理企业的绩效。系统的构建战略地图，使战略制定过程更加清晰和具有逻辑。这不仅有利于战略的制定，还可以通过一种可视化的结果让沟通变得更加容易。
参考文献：
[1]惠树鹏，郑玉宝.基于五维动态平衡计分卡的企业战略绩效评价[J].统计与决策，2016（11）：172-175.
[2] 陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考[J].企业经济，2008（12）：55-57.
[3] 李延喜，张悦玫，李宁.基于战略地图的战略性绩效评价体系研究[J].科研管理，2005（01）：145-152.
[4]孙文冈，刘荣.战略记分卡——企业治理的评测工具[J].世界标准化与质量管理，2008（12）：41-45.
[5] 华琦.平衡记分卡在企业绩效管理中的应用[J].统计与决策，2006（23）：170-171.
[6] 夏谦谦.新平衡记分卡的应用研究[J].武汉理工大学学报，2006（11）：137-140.
[7] 张悦玫，李延喜，栾庆伟.战略性绩效评价模型的创建及评价实现[J].管理科学，2004（06）：2-9.
[8] ]商如斌，唐征恢，温桂兵.基于平衡计分卡的企业R&D绩效评价[J].科学学与科学技术管理，2005（04）：15-18.
[9] 张悦玫，栾庆伟.基于平衡计分卡的战略实施框架研究[J].中国软科学，2003（02）：86-90.
[10]邢艳利，张宏云.基于平衡计分卡的战略绩效评估与管理[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2005（05）：152-154.