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联合技术公司2001-2007连续七年被《财富》杂志评为“最受尊敬的航空航天业公司”，自1999年起便成为道琼斯可持续发展指数公司，2013年位列《财富》全球500 强企业第154位。它的卓越业绩，离不开ACE运营系统的支持。ACE是如何保证UTC公司的产品品质和流程品质达到世界一流水平？破解UTC成功的密码，可为有意导入精益思想的企业提供宝贵的经验和启示。
美国联合技术公司（United Technologies Corporation，UTC）是世界最大的制造公司之一，主要为全球航空航天和建筑业提供高技术的产品和服务。它旗下子的公司包括普惠发动机公司、西科斯基飞机公司、汉胜公司、开利公司、奥的斯电梯公司、联合技术动力公司、联合技术消防与安保等，均在各自的领域中处于世界领先地位。
作为这群市场王者的集合，UTC是如何在诸多领域中取得如此出色的表现？这要从时任UTC公司CEO的乔治 · 大卫（George David）在日本任职的经历和理念说起。让我们首先来回顾一下它的管理变革的旅程，见图1。
取师日本
从1992年乔治 · 大卫聘用松下的质量专家伊藤让（Yuzuru Ito）开始，UTC就没有停止管理变革。无论是始于1992年推行的改善（Continuous Process Improvement， CPI），或是1994年推行的质量管理，1995年推行的精益制造，皆源自日本企业的管理模式。乔治 · 大卫十分推崇日本的质量管理和精益制造方法，他认为：“实际上，伊藤让对我们公司的影响超过了其他任何人。他把QCPC、5S等日本的管理方法带到了UTC公司并使之发扬光大，他将‘要保证质量就要从一开始就绝不要出坏产品，而不是靠复杂的检验机制，也不是靠自动化统计式的过程控制，而是靠每一个员工的参与’的管理观念带到了UTC。他教导我们消灭过程开始时发生缺陷的方法（‘追根求源’，RRCA）。他强调任何缺陷都是一块宝石，因为弄清开始时出现缺陷的原因将有助于永远不再出现这种缺陷。”
甚至在强调UTC公司与通用电气公司的竞争时，大卫都认为，日本人倡导的系统比GE和其他公司采用的六西格玛法更优越，“六西格玛有‘黑腰带’，主要是检验员来完成，他们是全体员工中的一小部分。而我们的目标是取消检验员。我们要把产品从第一时间开始就制造得完美无缺”。
在此背景下，UTC公司在生产运营中不断融合和发展基于日本系统的多种管理变革工具，并结合公司实际，于1996年创造了“取得竞争优势”（Achieving Competitive Excellence，简称ACE），随后在整个公司的运行系统加以推广。
让改进标准化
目前，ACE运行系统已渗透到UTC公司在全球的900多家子公司，逐渐成为每个子公司的企业文化和管理理念。他们认为，ACE是规定我们个人和集体的日常管理系统，以使我们客户、员工和投资者的价值流量最大化。这一系统发挥作用离不开三个关键因素：企业文化（人）、工具（硬件）、能力（在做任何事情中利用企业文化和使用工具的能力）。
其中，ACE文化强调人的价值和持续改进的力量，包括培育善心、善意和员工参与；以对质量和流程同样重视的程度进行程序改进；珍视问题以便汲取教训；以简便和视觉化的方法改进程序；用反馈来发现问题、引导解决方案并且证实改进结果；力争上游。
基于简便和视觉化的方法的思想，ACE包括了十个大家非常熟悉的工具，再加上生产准备流程（3P）和价值流程图（VSM）两个精益工具，一共有12个工具，分别作为改进流程和消除浪费的工具、解决问题的工具和决策的工具。
由此，我们也可以看出，ACE系统基于六西格玛进行问题诊断、寻求解决方案，基于精益思想的价值流分析进行持续改进、消除浪费，并用通行证管理（阶段门管理的同义词）进行战略性决策。通过应用这个系统，UTC公司已经把全体员工用于发现问题、分析问题、解决问题的方法和流程标准化、统一化了。
始于客户，止于客户
ACE运行系统强调以数据为驱动、流程为导向、客户为关注点的持续改善，其目的是使UTC公司给予客户和投资者的价值流量最大化。
ACE方法的重点是改进UTC公司遍布全世界的300个工厂、22万员工中，每个人所使用的流程，而改进应从何处开始呢？UTC公司认为，应当从建立以客户为导向的工作理念开始。
首先，ACE要识别客户，这里的客户包括供应链上游和下游的成员，它们既可以是内部的，也可以是外部的。
其次，追踪和了解客户需求的变化，捕获客户对公司产品和服务的期望及反馈，确定质量及交付指标。
然后，在明确业务需要的基础上，识别自身现有的流程。这里强调的是价值流，价值流“始于客户，止于客户”，把为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的“各个点连接起来”，见图2。
价值流分析的本质是基于精益思想，强调为客户创造最大价值的同时消耗最少的资源。它从客户收益的视角，重新审视企业的哪些活动是需要做的、哪些活动是需要赢得的、哪些活动是需要消除的，见图3。通过消除时间和人力的浪费，提高个人的劳动生产率和对工作的满意度，进而创造价值流量。
具体到业务程序上，在了解价值流/过程的当前状态基础上，运用影响/成熟度分析矩阵图（Impact/Maturity Analysis Chart）进一步识别和确定需要改进的价值流和/或过程，并对改进机会按优先级排序。这种方法把流程成熟度与对客户和业务的影响组合在一起分析，并将流程成熟度低且对客户和业务影响大的业务流程放在改进的优先级，这就使得业务流程管理与组织的目标和战略紧密地联系在一起。
最后，针对要优先改进的价值流/过程，使用合适的ACE运行系统工具创建和执行改进计划，并更新每个相关过程/工序的标准作业，以不断提高员工工作效率和产品质量。当然，每个程序一经投入使用就开始退化，需要定期更新影响/成熟度图，在下一个最高优先级价值流进行重复。只有持续不断地改进，才能真正让客户满意，进而获取其在市场上的竞争优势。
能力认证体系
运用ACE系统流程和工具，需要培育ACE能力。ACE能力的培育途径包括教育、共享最佳实践、质量诊断等，其中教育是其最主要的培养途径，它包括正式的课堂培训和实际工作中的培训等。特别值得一提的是伊藤大学在1998建立以后就成为了关于ACE理念和工具的培训与应用的最主要的培训资源。迄今为止，已有20000余名领导和助理、2500余名ACE推广员和协调员在伊藤大学接受培训。
ACE运营体系的推进，还包括要求各级领导参与；提供必要的资源；成立ACE推动小组具体指导和推动计划的实施；培训员工理解和参与ACE等等。但其最大的特点在于，对全公司推进ACE管理系统变革建立了一整套评价认证系统，从“客户价值和满意度”、“业务表现”、“过程、产品及服务优势”和“领导、文化和环境”四个方面来考察，通过合格、铜牌、银牌和金牌四个ACE认证等级表彰ACE推进成就优异者，见表1。各等级相应的标准和要求主要体现在企业如何严格有效地应用ACE营运体系的12大工具，持续改进产品的质量和服务，获取其在市场上的竞争优势。
ACE管理系统还将所有子公司的ACE评价等级在信息系统上实时地公布，以激励所有的员工和内部组织为提升自己创造价值的能力而努力。
总之，UTC的成功得益于ACE管理系统，它是一个很容易理解的系统，不像丰田生产系统有那么多的概念和方法，而是以“品质”为核心，“精益思想”为基础，“客户”为导向，利用12个简单的工具持续改善流程，为企业和客户创造价值的最大化。 （本文摘编自《新科学管理》张新国著，机械工业出版社，2013年，第二版）
美国联合技术公司（United Technologies Corporation，UTC）是世界最大的制造公司之一，主要为全球航空航天和建筑业提供高技术的产品和服务。它旗下子的公司包括普惠发动机公司、西科斯基飞机公司、汉胜公司、开利公司、奥的斯电梯公司、联合技术动力公司、联合技术消防与安保等，均在各自的领域中处于世界领先地位。
作为这群市场王者的集合，UTC是如何在诸多领域中取得如此出色的表现？这要从时任UTC公司CEO的乔治 · 大卫（George David）在日本任职的经历和理念说起。让我们首先来回顾一下它的管理变革的旅程，见图1。
取师日本
从1992年乔治 · 大卫聘用松下的质量专家伊藤让（Yuzuru Ito）开始，UTC就没有停止管理变革。无论是始于1992年推行的改善（Continuous Process Improvement， CPI），或是1994年推行的质量管理，1995年推行的精益制造，皆源自日本企业的管理模式。乔治 · 大卫十分推崇日本的质量管理和精益制造方法，他认为：“实际上，伊藤让对我们公司的影响超过了其他任何人。他把QCPC、5S等日本的管理方法带到了UTC公司并使之发扬光大，他将‘要保证质量就要从一开始就绝不要出坏产品，而不是靠复杂的检验机制，也不是靠自动化统计式的过程控制，而是靠每一个员工的参与’的管理观念带到了UTC。他教导我们消灭过程开始时发生缺陷的方法（‘追根求源’，RRCA）。他强调任何缺陷都是一块宝石，因为弄清开始时出现缺陷的原因将有助于永远不再出现这种缺陷。”
甚至在强调UTC公司与通用电气公司的竞争时，大卫都认为，日本人倡导的系统比GE和其他公司采用的六西格玛法更优越，“六西格玛有‘黑腰带’，主要是检验员来完成，他们是全体员工中的一小部分。而我们的目标是取消检验员。我们要把产品从第一时间开始就制造得完美无缺”。
在此背景下，UTC公司在生产运营中不断融合和发展基于日本系统的多种管理变革工具，并结合公司实际，于1996年创造了“取得竞争优势”（Achieving Competitive Excellence，简称ACE），随后在整个公司的运行系统加以推广。
让改进标准化
目前，ACE运行系统已渗透到UTC公司在全球的900多家子公司，逐渐成为每个子公司的企业文化和管理理念。他们认为，ACE是规定我们个人和集体的日常管理系统，以使我们客户、员工和投资者的价值流量最大化。这一系统发挥作用离不开三个关键因素：企业文化（人）、工具（硬件）、能力（在做任何事情中利用企业文化和使用工具的能力）。
其中，ACE文化强调人的价值和持续改进的力量，包括培育善心、善意和员工参与；以对质量和流程同样重视的程度进行程序改进；珍视问题以便汲取教训；以简便和视觉化的方法改进程序；用反馈来发现问题、引导解决方案并且证实改进结果；力争上游。
基于简便和视觉化的方法的思想，ACE包括了十个大家非常熟悉的工具，再加上生产准备流程（3P）和价值流程图（VSM）两个精益工具，一共有12个工具，分别作为改进流程和消除浪费的工具、解决问题的工具和决策的工具。
由此，我们也可以看出，ACE系统基于六西格玛进行问题诊断、寻求解决方案，基于精益思想的价值流分析进行持续改进、消除浪费，并用通行证管理（阶段门管理的同义词）进行战略性决策。通过应用这个系统，UTC公司已经把全体员工用于发现问题、分析问题、解决问题的方法和流程标准化、统一化了。
始于客户，止于客户
ACE运行系统强调以数据为驱动、流程为导向、客户为关注点的持续改善，其目的是使UTC公司给予客户和投资者的价值流量最大化。
ACE方法的重点是改进UTC公司遍布全世界的300个工厂、22万员工中，每个人所使用的流程，而改进应从何处开始呢？UTC公司认为，应当从建立以客户为导向的工作理念开始。
首先，ACE要识别客户，这里的客户包括供应链上游和下游的成员，它们既可以是内部的，也可以是外部的。
其次，追踪和了解客户需求的变化，捕获客户对公司产品和服务的期望及反馈，确定质量及交付指标。
然后，在明确业务需要的基础上，识别自身现有的流程。这里强调的是价值流，价值流“始于客户，止于客户”，把为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的“各个点连接起来”，见图2。
价值流分析的本质是基于精益思想，强调为客户创造最大价值的同时消耗最少的资源。它从客户收益的视角，重新审视企业的哪些活动是需要做的、哪些活动是需要赢得的、哪些活动是需要消除的，见图3。通过消除时间和人力的浪费，提高个人的劳动生产率和对工作的满意度，进而创造价值流量。
具体到业务程序上，在了解价值流/过程的当前状态基础上，运用影响/成熟度分析矩阵图（Impact/Maturity Analysis Chart）进一步识别和确定需要改进的价值流和/或过程，并对改进机会按优先级排序。这种方法把流程成熟度与对客户和业务的影响组合在一起分析，并将流程成熟度低且对客户和业务影响大的业务流程放在改进的优先级，这就使得业务流程管理与组织的目标和战略紧密地联系在一起。
最后，针对要优先改进的价值流/过程，使用合适的ACE运行系统工具创建和执行改进计划，并更新每个相关过程/工序的标准作业，以不断提高员工工作效率和产品质量。当然，每个程序一经投入使用就开始退化，需要定期更新影响/成熟度图，在下一个最高优先级价值流进行重复。只有持续不断地改进，才能真正让客户满意，进而获取其在市场上的竞争优势。
能力认证体系
运用ACE系统流程和工具，需要培育ACE能力。ACE能力的培育途径包括教育、共享最佳实践、质量诊断等，其中教育是其最主要的培养途径，它包括正式的课堂培训和实际工作中的培训等。特别值得一提的是伊藤大学在1998建立以后就成为了关于ACE理念和工具的培训与应用的最主要的培训资源。迄今为止，已有20000余名领导和助理、2500余名ACE推广员和协调员在伊藤大学接受培训。
ACE运营体系的推进，还包括要求各级领导参与；提供必要的资源；成立ACE推动小组具体指导和推动计划的实施；培训员工理解和参与ACE等等。但其最大的特点在于，对全公司推进ACE管理系统变革建立了一整套评价认证系统，从“客户价值和满意度”、“业务表现”、“过程、产品及服务优势”和“领导、文化和环境”四个方面来考察，通过合格、铜牌、银牌和金牌四个ACE认证等级表彰ACE推进成就优异者，见表1。各等级相应的标准和要求主要体现在企业如何严格有效地应用ACE营运体系的12大工具，持续改进产品的质量和服务，获取其在市场上的竞争优势。
ACE管理系统还将所有子公司的ACE评价等级在信息系统上实时地公布，以激励所有的员工和内部组织为提升自己创造价值的能力而努力。
总之，UTC的成功得益于ACE管理系统，它是一个很容易理解的系统，不像丰田生产系统有那么多的概念和方法，而是以“品质”为核心，“精益思想”为基础，“客户”为导向，利用12个简单的工具持续改善流程，为企业和客户创造价值的最大化。 （本文摘编自《新科学管理》张新国著，机械工业出版社，2013年，第二版）