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从所周知，2月底，当雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔（Mariss a Mayer）提出公司职员不得在家工作的要求后，立即引发了对办公场所生产率的激烈讨论。“在家工作往往要牺牲速度和质量”。雅虎人力资源总监在一份泄露的备忘录里如是写道，意味着远程办公不如在公司那么高效率。
一派胡言，主张弹性工作安排的人群反击道：没有同事的干扰，也不用浪费时间在交通上，远程办公人员的效率不是比办公室同事的低，而是高。
讨论的重点已经超出这家深陷舆论漩涡的硅谷大公司本身，而涉及了一个更广泛的话题——对现代工作人员的生产率的构成存在普遍分歧并缺乏清楚界定。
50年前，在管理学权威人士彼得·德鲁克（Peter Drucker）就首次在书中写到关于界定和衡量知识工作者的生产率的困难，管理学专家指出，许多公司如今在这方面仍表现欠佳。“总之，各类组织并未对知识经济时代的生产率问题进行过真正的思考，更别提如何有效管理。”全球管理咨询公司（PA Consulting Group）生产率研究专家约旦·科恩指出。
从根本上说，员工生产率就是衡量员工工作效率的一个指标：这位员工在工作上每投入一小时，产出了多少？
对于在曾是经济核心的传统制造业中工作的装配线员工，或许可以轻易计算出他们的产出。但对于主导当今经济的服务业和知识型工作来说远没有那么简单。“每每谈到知识型工作，要衡量这方面的生产率着实让人不知从何处入手，它远不像计算一名员工一小时内挑选多少蒲式耳产品或制作多少个小部件那么轻而易举。”沃顿运营与信息管理教授吴林恩（Lynn Wu）说，“仅仅依据产出来衡量生产率是不管用的。”
质量，如果不比数量更重要，也往往是同样重要：在一个项目上投入的时间或所产出的结果可能与员工到底有多高产没多大关系。
吴指出通过计算所输入的代码行数来判断软件开发人员的生产率毫无意义；较短的一串代码所生成的解决方案或许要比较长的代码更理想。
沃顿管理学教授马修·比德维尔（Matthew Bidwell）强调，尽管困难重重，但公司经常最终还是依赖于粗糙的数字来衡量。比如，有些人根据工程师获得的专利数来对之进行评级。但谁的生产率更高呢，是申请了许多低价值专利的工程师吗？还是专利数很少但所申专利其实更有用的那位？
比德维尔还补充，这些衡量方法很少顾及他所称的“公民行为”——招聘、培训或团队间的沟通等幕后工作，这些行为对知识型机构非常重要，但总是因为衡量方法更青睐死的数据而被忽略。“这样做的一个风险是：我们过于关注数量而忽视质量，仅仅是因为我们能够做到对数量进行衡量。”比德维尔说。
事与愿违的奖励制度
管理学专家指出，要解决上述问题，就要发明能对与质量、效率和员工工作影响力以及数量相关的生产率进行衡量的更广泛、更精细的方法。“你不能简单地说规则越多，结果就越好。”科恩强调，“有效的规则才是好规则。”
科恩指出管理者必须严格界定什么样的行为和结果对提高生产率最重要；而且，他们必须同样用心地确定如何从中长期而非短期的角度来衡量上述质量。
“公司如何定义生产率将决定它们会建立什么样的基础架构来对之进行衡量和管理。如果它们不对生产率的传统认识进行彻底的质疑，那么，它们最终接受一种工业时代的概念，简言之就是‘少投入多产出’更可取。”他阐述。
科恩指的是他最近接触的一位客户。那是一家快速成长的时装网站。管理者希望提高以电话方式处理客户订单的销售代表的生产率，在对此寻求帮助。“他认为如果可以将他们花在每个客户身上的时间缩短一点点，他们的产出率就更理想。”科恩说。
但是，许多客户都想就他们在网站上看到的商品得到建议，特别是头几次通话。这种互动是建立网站与客户之间亲密关系的关键，此外，它还为了解购物人群需求意向提供了机会。
科恩建议，与其缩短各位代表与客户的通话时间，倒不如让他们多说一会儿。“如果你从有效性的角度来思考生产率，那多花的时间恰恰就用在建立对客户的信任上，至少头几次通话是这样。”他说，“也许第五或第六次通话后，你可以考虑缩短这方面的时间，切勿操之过急。”
例如，对律师或工程师而言，在判断对他们的工作的影响力时，或许意味着要纳入更主观的考量标准。根据其他人引用工程师专利的频率，或参阅律师诉状的频率，或要求与他们一起参与艰巨项目的频率来衡量，可能比单纯依据所申请的专利数或所投入的时间来衡量能让人对有效生产率有更清楚的了解。
哈佛商学院企业管理学教授、《偏离：决策为何脱轨，以及如何贯彻既定方案》一书的作者法兰西丝卡·吉诺（Francesca Gino）警惕大家另一个危险：管理者经常从绩效目标实现与否这个结果来判断生产率，而不认真考察实现的过程。
吉诺工作的一家公司启动了一项奖金机制，来奖励月度考核达标的人员，期望以此提高销售人员的生产率。销售额上去了，奖金也兑现了，大家不亦乐乎。之后，管理者才意识到公司的产品退回量也猛增。这个在设计上存在缺陷的制度允许销售人员让自己的朋友来购买公司产品，然后，待下个月奖金到手后再退回。“如果你衡量的事物不对，尽管有激励措施，也可能助长不良行为。“吉诺说，“过于重视结果，而对过程关注不够。”
社交网：进还是禁？
此外，公司还面临一个重大挑战：如何对生产率不一的人员进行管理。在任何团队，都将不可避免地存在一些员工的效率要高于其他人。
这也是雅虎C E O梅耶尔在处理居家办公的员工问题上面临的一个问题。内部数据表明许多居家办公的职员工作效率不如在办公室的同事，这其中的部分原因在于许多人一天的大部分时间没有登录虚拟专用网络（VPN）。在一份给所有员工的备忘录里，雅虎人力资源总监也提到增加面对面的合作机会有助于提高公司绩效。“有些出色决策和深刻见解都是在走廊和自助餐厅谈话，与新人见面，和参加即兴团队会议的过程中提出的。”她写道。 尽管很少有管理学专家对有助于培育思想和促进合作的面对面沟通方式的价值表示怀疑，但不少人认为雅虎公司在处理上述问题上误入了歧途，搞“一刀切”。通过对效率高/低的员工进行等同处罚，公司只怕会失去高效率的远程办公人员，而没有深究为何其它人的效率会低下。
沃顿商学院人力资源中心主任、管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）说，“只覆盖到少数人的整体方案对处理公司绩效问题确实不可取。正确的做法是对个别员工进行区别对待。”
卡普利认为管理者应当直接与低效率员工合作来判断困难的源头所在以及问题能否得到解决。“目前最大的问题就是监督不力。制定目标后应当跟踪过程。”他强调。
雅虎这么做或许只是终止那些未频繁登录到VPN的员工的远程办公。那些办事拖拉的员工可能已经能在办公室受到密切监督，而那些在家可高效办事的员工则被这一决定所忽略。
梅耶尔的另一个问题是如何通过员工间的更大合作来提高公司业绩。同样，对于这个问题，可能还没找到比较稳妥的解决办法。吴说，雅虎可能已经采取了将每周远程办公时间限制至一到两天的做法；或者，公司已经敦促管理者安排定期的内部会议或集体讨论会以便像梅耶尔所要求的那样进行更多促进创造力的互动。
吴指出其它公司已经提出了全新的解决方案用于培养上述合作和知识共享。例如，IBM已经创建了内部的专业知识数据库，便于顾问利用全公司人员的知识。这家技术服务巨头已经能够做到将专业知识最丰富、工作效率最高的员工的专业知识运用在本团队或个人圈子之外。吴说，结果，IBM的顾问的生产率提高了5%。
许多公司也已经转而采取整体解决方案来处理生产率方面的另一个常见问题：担心员工将大量时间花在处理私人电子邮件、上脸谱网和其它社交网络上。
再者，专家指出如限制大家访问互联网的做法等过于宽泛的措施只怕百害无一利。“人们一旦参与或正在做高质量的工作是不会在网上混日子的。”咨询公司佩斯致效（Pace Productivity）总裁马克·埃尔伍德（Mark Ellwood）特别指出，“如果你发现有人滥用网络，应该思考‘怎么会这样？’他们的工作需要调整吗？应该给他们安排更有挑战性的工作吗？或者他们只是需要接受时间管理的培训？”他补充说，“做些诊断工作吧，别单单制定整体方案。”
从社交媒体对当今经济的许多工作的重要性而言，马克的观点尤其在理。英国沃里克大学商学院（Warwick Business School）信息系统教授乔·南德哈库玛（Joe Nandhankumar）的一项最新研究表明那些被允许使用Skype、Twitter和其它社交网络的员工生产率最高。他发现使用这类网站的员工比其它人处理的客户来电要多，并能快速解决客户问题，这是因为他们能够利用社交网络快速寻找到有利于解决客户问题的陌生人和资源。
不可否认的是，有些员工的确在工作时花了大量时间来浏览脸谱网，但也应当清楚地认识到：教低效率员工更好地管理时间，同时又确保他们从事与自己技能相匹配的工作将会更有助于生产率的提升。埃尔伍德说。
生产率高反受“处罚”
在对生产率水平不一的团队进行管理时，另一个棘手的问题就是如何平衡效率高的人员与表现平庸的人员之间的工作量。
不论有意还是无意，这些高效率的员工容易成为“核心”参与者：管理者知道自己可以依靠他们来搞定一个艰巨或工期长的项目。而且，即使公司工作量在不断增加而员工数量下降时，管理者将更多项目交给效率高的人员的那种冲动只会更大。这是自然的人类倾向。但基诺提醒，那么做也会让这些人感觉疲惫不堪。很快，他们会感觉到自己像是在受罚，非但没得到奖励，反而要负担更多的工作。
这样的做法会使管理者面临一个风险：高效率的人员会离开公司。要避免这一风险，管理者必须提高团队里其他成员的生产率，那样他们也可以担当更多。管理者还必须密切监督效率高的员工以确保他们不会在关键问题上搞砸。
“作为一名管理者，你必须对高效率人群予以合理的激励，要么是奖励要么是更多责任，那样他们才会继续呆下去。”埃尔伍德强调。“对多数知识型员工来说，钱是确保他们能留下来的一部分因素，但他们希望做些出色的工作这种内在欲望同样重要。”给他们分配一些能提升地位的项目比金钱奖励效果更好。他补充说。
这是一个很难兼顾的平衡，特别是当预算紧张而内部工作流动受限时。但对于一心想实现员工整体生产率最优目标的公司来说，认真做好高效员工的管理与提高落伍人群的绩效可谓是同等重要。
一派胡言，主张弹性工作安排的人群反击道：没有同事的干扰，也不用浪费时间在交通上，远程办公人员的效率不是比办公室同事的低，而是高。
讨论的重点已经超出这家深陷舆论漩涡的硅谷大公司本身，而涉及了一个更广泛的话题——对现代工作人员的生产率的构成存在普遍分歧并缺乏清楚界定。
50年前，在管理学权威人士彼得·德鲁克（Peter Drucker）就首次在书中写到关于界定和衡量知识工作者的生产率的困难，管理学专家指出，许多公司如今在这方面仍表现欠佳。“总之，各类组织并未对知识经济时代的生产率问题进行过真正的思考，更别提如何有效管理。”全球管理咨询公司（PA Consulting Group）生产率研究专家约旦·科恩指出。
从根本上说，员工生产率就是衡量员工工作效率的一个指标：这位员工在工作上每投入一小时，产出了多少？
对于在曾是经济核心的传统制造业中工作的装配线员工，或许可以轻易计算出他们的产出。但对于主导当今经济的服务业和知识型工作来说远没有那么简单。“每每谈到知识型工作，要衡量这方面的生产率着实让人不知从何处入手，它远不像计算一名员工一小时内挑选多少蒲式耳产品或制作多少个小部件那么轻而易举。”沃顿运营与信息管理教授吴林恩（Lynn Wu）说，“仅仅依据产出来衡量生产率是不管用的。”
质量，如果不比数量更重要，也往往是同样重要：在一个项目上投入的时间或所产出的结果可能与员工到底有多高产没多大关系。
吴指出通过计算所输入的代码行数来判断软件开发人员的生产率毫无意义；较短的一串代码所生成的解决方案或许要比较长的代码更理想。
沃顿管理学教授马修·比德维尔（Matthew Bidwell）强调，尽管困难重重，但公司经常最终还是依赖于粗糙的数字来衡量。比如，有些人根据工程师获得的专利数来对之进行评级。但谁的生产率更高呢，是申请了许多低价值专利的工程师吗？还是专利数很少但所申专利其实更有用的那位？
比德维尔还补充，这些衡量方法很少顾及他所称的“公民行为”——招聘、培训或团队间的沟通等幕后工作，这些行为对知识型机构非常重要，但总是因为衡量方法更青睐死的数据而被忽略。“这样做的一个风险是：我们过于关注数量而忽视质量，仅仅是因为我们能够做到对数量进行衡量。”比德维尔说。
事与愿违的奖励制度
管理学专家指出，要解决上述问题，就要发明能对与质量、效率和员工工作影响力以及数量相关的生产率进行衡量的更广泛、更精细的方法。“你不能简单地说规则越多，结果就越好。”科恩强调，“有效的规则才是好规则。”
科恩指出管理者必须严格界定什么样的行为和结果对提高生产率最重要；而且，他们必须同样用心地确定如何从中长期而非短期的角度来衡量上述质量。
“公司如何定义生产率将决定它们会建立什么样的基础架构来对之进行衡量和管理。如果它们不对生产率的传统认识进行彻底的质疑，那么，它们最终接受一种工业时代的概念，简言之就是‘少投入多产出’更可取。”他阐述。
科恩指的是他最近接触的一位客户。那是一家快速成长的时装网站。管理者希望提高以电话方式处理客户订单的销售代表的生产率，在对此寻求帮助。“他认为如果可以将他们花在每个客户身上的时间缩短一点点，他们的产出率就更理想。”科恩说。
但是，许多客户都想就他们在网站上看到的商品得到建议，特别是头几次通话。这种互动是建立网站与客户之间亲密关系的关键，此外，它还为了解购物人群需求意向提供了机会。
科恩建议，与其缩短各位代表与客户的通话时间，倒不如让他们多说一会儿。“如果你从有效性的角度来思考生产率，那多花的时间恰恰就用在建立对客户的信任上，至少头几次通话是这样。”他说，“也许第五或第六次通话后，你可以考虑缩短这方面的时间，切勿操之过急。”
例如，对律师或工程师而言，在判断对他们的工作的影响力时，或许意味着要纳入更主观的考量标准。根据其他人引用工程师专利的频率，或参阅律师诉状的频率，或要求与他们一起参与艰巨项目的频率来衡量，可能比单纯依据所申请的专利数或所投入的时间来衡量能让人对有效生产率有更清楚的了解。
哈佛商学院企业管理学教授、《偏离：决策为何脱轨，以及如何贯彻既定方案》一书的作者法兰西丝卡·吉诺（Francesca Gino）警惕大家另一个危险：管理者经常从绩效目标实现与否这个结果来判断生产率，而不认真考察实现的过程。
吉诺工作的一家公司启动了一项奖金机制，来奖励月度考核达标的人员，期望以此提高销售人员的生产率。销售额上去了，奖金也兑现了，大家不亦乐乎。之后，管理者才意识到公司的产品退回量也猛增。这个在设计上存在缺陷的制度允许销售人员让自己的朋友来购买公司产品，然后，待下个月奖金到手后再退回。“如果你衡量的事物不对，尽管有激励措施，也可能助长不良行为。“吉诺说，“过于重视结果，而对过程关注不够。”
社交网：进还是禁？
此外，公司还面临一个重大挑战：如何对生产率不一的人员进行管理。在任何团队，都将不可避免地存在一些员工的效率要高于其他人。
这也是雅虎C E O梅耶尔在处理居家办公的员工问题上面临的一个问题。内部数据表明许多居家办公的职员工作效率不如在办公室的同事，这其中的部分原因在于许多人一天的大部分时间没有登录虚拟专用网络（VPN）。在一份给所有员工的备忘录里，雅虎人力资源总监也提到增加面对面的合作机会有助于提高公司绩效。“有些出色决策和深刻见解都是在走廊和自助餐厅谈话，与新人见面，和参加即兴团队会议的过程中提出的。”她写道。 尽管很少有管理学专家对有助于培育思想和促进合作的面对面沟通方式的价值表示怀疑，但不少人认为雅虎公司在处理上述问题上误入了歧途，搞“一刀切”。通过对效率高/低的员工进行等同处罚，公司只怕会失去高效率的远程办公人员，而没有深究为何其它人的效率会低下。
沃顿商学院人力资源中心主任、管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）说，“只覆盖到少数人的整体方案对处理公司绩效问题确实不可取。正确的做法是对个别员工进行区别对待。”
卡普利认为管理者应当直接与低效率员工合作来判断困难的源头所在以及问题能否得到解决。“目前最大的问题就是监督不力。制定目标后应当跟踪过程。”他强调。
雅虎这么做或许只是终止那些未频繁登录到VPN的员工的远程办公。那些办事拖拉的员工可能已经能在办公室受到密切监督，而那些在家可高效办事的员工则被这一决定所忽略。
梅耶尔的另一个问题是如何通过员工间的更大合作来提高公司业绩。同样，对于这个问题，可能还没找到比较稳妥的解决办法。吴说，雅虎可能已经采取了将每周远程办公时间限制至一到两天的做法；或者，公司已经敦促管理者安排定期的内部会议或集体讨论会以便像梅耶尔所要求的那样进行更多促进创造力的互动。
吴指出其它公司已经提出了全新的解决方案用于培养上述合作和知识共享。例如，IBM已经创建了内部的专业知识数据库，便于顾问利用全公司人员的知识。这家技术服务巨头已经能够做到将专业知识最丰富、工作效率最高的员工的专业知识运用在本团队或个人圈子之外。吴说，结果，IBM的顾问的生产率提高了5%。
许多公司也已经转而采取整体解决方案来处理生产率方面的另一个常见问题：担心员工将大量时间花在处理私人电子邮件、上脸谱网和其它社交网络上。
再者，专家指出如限制大家访问互联网的做法等过于宽泛的措施只怕百害无一利。“人们一旦参与或正在做高质量的工作是不会在网上混日子的。”咨询公司佩斯致效（Pace Productivity）总裁马克·埃尔伍德（Mark Ellwood）特别指出，“如果你发现有人滥用网络，应该思考‘怎么会这样？’他们的工作需要调整吗？应该给他们安排更有挑战性的工作吗？或者他们只是需要接受时间管理的培训？”他补充说，“做些诊断工作吧，别单单制定整体方案。”
从社交媒体对当今经济的许多工作的重要性而言，马克的观点尤其在理。英国沃里克大学商学院（Warwick Business School）信息系统教授乔·南德哈库玛（Joe Nandhankumar）的一项最新研究表明那些被允许使用Skype、Twitter和其它社交网络的员工生产率最高。他发现使用这类网站的员工比其它人处理的客户来电要多，并能快速解决客户问题，这是因为他们能够利用社交网络快速寻找到有利于解决客户问题的陌生人和资源。
不可否认的是，有些员工的确在工作时花了大量时间来浏览脸谱网，但也应当清楚地认识到：教低效率员工更好地管理时间，同时又确保他们从事与自己技能相匹配的工作将会更有助于生产率的提升。埃尔伍德说。
生产率高反受“处罚”
在对生产率水平不一的团队进行管理时，另一个棘手的问题就是如何平衡效率高的人员与表现平庸的人员之间的工作量。
不论有意还是无意，这些高效率的员工容易成为“核心”参与者：管理者知道自己可以依靠他们来搞定一个艰巨或工期长的项目。而且，即使公司工作量在不断增加而员工数量下降时，管理者将更多项目交给效率高的人员的那种冲动只会更大。这是自然的人类倾向。但基诺提醒，那么做也会让这些人感觉疲惫不堪。很快，他们会感觉到自己像是在受罚，非但没得到奖励，反而要负担更多的工作。
这样的做法会使管理者面临一个风险：高效率的人员会离开公司。要避免这一风险，管理者必须提高团队里其他成员的生产率，那样他们也可以担当更多。管理者还必须密切监督效率高的员工以确保他们不会在关键问题上搞砸。
“作为一名管理者，你必须对高效率人群予以合理的激励，要么是奖励要么是更多责任，那样他们才会继续呆下去。”埃尔伍德强调。“对多数知识型员工来说，钱是确保他们能留下来的一部分因素，但他们希望做些出色的工作这种内在欲望同样重要。”给他们分配一些能提升地位的项目比金钱奖励效果更好。他补充说。
这是一个很难兼顾的平衡，特别是当预算紧张而内部工作流动受限时。但对于一心想实现员工整体生产率最优目标的公司来说，认真做好高效员工的管理与提高落伍人群的绩效可谓是同等重要。