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摘要：随着我国建设事业的迅速发展，我国铁路建设也随之飞速猛进，铁路工程迅速发展的同时也会伴随着管理的混乱，造成不必要的资源浪费和流失。为规范管理，2008年前铁?道?部下发?[2?0?0?8?]5?1?号?文?《?关?于?积?极?倡?导?架?子?队?管?理?模?式?的?指?导?意?见?》，指出铁路建设应积极采用架子队管理模式。以集团公司名义进行招标后组建局指指挥部，局指指挥部将中标工程分割给下属工程公司组建的项目部，项目部再组建架子队进行现场施工生产管理活动。由此项目部成为整个项目管理的中间力量。资源的控制、工程公司的效益均取决于项目部的成本管理是否得当。简言之工程项目内部成本控制主要从技术方案选用、原材料采购、定额限料和费用包干等方面，运用适用的技术、经济合理的措施，把施工成本在过程中控制在预期范围之内。
关键词：项目、费用、成本控制
项目施工成本管理是工程项目管理中非常重要的组成部分，通过工程数量控制、劳务成本控制、材料成本控制、机械成本控制、管理费用控制、成本核算与分析和过程考核兑现，使工程项目的施工成本费用控制在合理的水平上。施工成本控制则是成本管理中的重要一环，也是施工成本管理的难点所在。对于一个全面实施的工程项目来讲，本身就是一个复杂的系统工程，影响工程成本的因素复杂多变，劳务资源的变动，材料燃油价格的季节性调整，都会变成成本增加的因素，这就要求我们在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强监控与管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，并对节约成本的单位和个人考核奖励兑现。本文将结合实际，对工程项目内部施工成本控制的措施和手段作一些简单的探讨。
工程项目成本内部控制，是指项目部在确保工程质量、进度、保证安全的前提下，为了获取最大的效益，按计划全程控制投入，尽可能地降低成本，防止跑冒漏滴，减少浪费而制定和实施的制度、措施及手段。
1. 项目经理部是成本控制中心，应建立完整的成本管理机构
项目经理部作为企业施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为确保安全、优质、按期向建设单位验交工程的同时实现企业效益目标，施工企业一般都会及时组建高效运作的管理机构，集团公司组建现场指挥部、子公司组建项目经理部及其所属施工架子队的三级管理机构。项目经理部成为连接施工现场与现场指挥中心的连接纽带，一线指挥机构，同时是企业实现效益的管理终端。项目经理部在建立了合理的项目管理构架之后，开始工程项目的建设，在管理过程中体现效益。
2. 建立严密有效的项目成本内控体系
企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。 第一个层次是在项目部全过程中管理的制度，建立健全监控防线。 第二个层次是有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触业主的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认，專业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员任职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的审计、纪检部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组即工程公司自己组建的成本督导小组。督导小组通过内部常规项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的成本内控体系。
3. 项目成本控制重在落实
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，制定有相应的管理制度，建立有相应的管理体系，实际实施阶段要明确目标，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
3.1掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了解该项工程的标书编制情况。掌握定额费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场周围环境、进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备性能、工程工期，以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工措施。
3.2技术管理，现场施工技术部门是项目成本管理主控因素的核心部门，施工活动是一项技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术部门的重要内容。同时加强施工工程中的技术管控。要实行方案先行，技术支撑，流程监控模式管理。
3.3 分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。工程直接材料在直接成本中一般要占60%以上，所以，应高度重视该项目的材料成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
材料成本控制。一是原材料的采购，应成立原材料采购组，进行公开招标，确保原材料质优价廉。工程项目中消耗最多的原材料是水泥和钢材，也是最常规的建筑材料，尽管市场价格波动较大，应充分掌握市场价格信息，在资金充裕的条件下可在价格较低的时候多备货，避免出现涨价造成的价差损失；二是材料消耗数量的控制，首先根据技术部提供的工程数量台帐，确定分部分项工程材料消耗总量，作为限额发料的总控制量。在具体实施中，材料消耗数量主要是控制钢材及混凝土，钢材集中加工，项目部重点关注钢筋加工厂进料及半成品、库存盘点，做到每月及时核算；架子队重点关注的材料到哪个分部分项工程，月底及时节超考核，超耗应分析原因并月底必须扣款，施工队才能控制。项目部及拌合站应重点关注原材料进料数量及核算。
3.4 控制机械使用费。主要是按“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算” 的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。通常主要是以项目部及架子队管控的模式运行。
3.5 控制人工费成本和管理费。一方面抓好项目人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效。同时尽量缩小中标人工费与现场实际人工工资标准的差距；另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费的开支，对低值易耗品的消耗实行费用包干。
3.6加强执行力管控。对于项目成本管理制度项目各层人员要予以不折不扣的实施和执行，完整的管理办法，好的策划构思，若没有人去实施、执行，将其变为现实，项成本本控制只是一个泡影，只是纸上谈兵，项目成本控制终其一句话策划构思是前提，执行力才是关键！
4.实行对企业成本影响因素的全过程控制
项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制；加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理；加强物资管理，降低材料消耗；加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益；加强质量管理；合理设置项目管理机构；加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。
5.资金
资金是项目管理系统的关键部分，工程施工是一种生产过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入人工、机械、材料及资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。
6.总结
工程项目成本控制是一项系统、复杂的工作，仅凭一个人、一个部门很难完成，需要大家形成合力，共同出谋划策才能取得成功。只有在整个项目形成较好的氛围，成本控制意识才能逐渐加强，.除了做好本职工作，还要多花心思，多出成绩，项目才能出好的效益。
关键词：项目、费用、成本控制
项目施工成本管理是工程项目管理中非常重要的组成部分，通过工程数量控制、劳务成本控制、材料成本控制、机械成本控制、管理费用控制、成本核算与分析和过程考核兑现，使工程项目的施工成本费用控制在合理的水平上。施工成本控制则是成本管理中的重要一环，也是施工成本管理的难点所在。对于一个全面实施的工程项目来讲，本身就是一个复杂的系统工程，影响工程成本的因素复杂多变，劳务资源的变动，材料燃油价格的季节性调整，都会变成成本增加的因素，这就要求我们在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强监控与管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，并对节约成本的单位和个人考核奖励兑现。本文将结合实际，对工程项目内部施工成本控制的措施和手段作一些简单的探讨。
工程项目成本内部控制，是指项目部在确保工程质量、进度、保证安全的前提下，为了获取最大的效益，按计划全程控制投入，尽可能地降低成本，防止跑冒漏滴，减少浪费而制定和实施的制度、措施及手段。
1. 项目经理部是成本控制中心，应建立完整的成本管理机构
项目经理部作为企业施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为确保安全、优质、按期向建设单位验交工程的同时实现企业效益目标，施工企业一般都会及时组建高效运作的管理机构，集团公司组建现场指挥部、子公司组建项目经理部及其所属施工架子队的三级管理机构。项目经理部成为连接施工现场与现场指挥中心的连接纽带，一线指挥机构，同时是企业实现效益的管理终端。项目经理部在建立了合理的项目管理构架之后，开始工程项目的建设，在管理过程中体现效益。
2. 建立严密有效的项目成本内控体系
企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。 第一个层次是在项目部全过程中管理的制度，建立健全监控防线。 第二个层次是有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触业主的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认，專业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员任职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的审计、纪检部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组即工程公司自己组建的成本督导小组。督导小组通过内部常规项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的成本内控体系。
3. 项目成本控制重在落实
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，制定有相应的管理制度，建立有相应的管理体系，实际实施阶段要明确目标，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
3.1掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了解该项工程的标书编制情况。掌握定额费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场周围环境、进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备性能、工程工期，以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工措施。
3.2技术管理，现场施工技术部门是项目成本管理主控因素的核心部门，施工活动是一项技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术部门的重要内容。同时加强施工工程中的技术管控。要实行方案先行，技术支撑，流程监控模式管理。
3.3 分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。工程直接材料在直接成本中一般要占60%以上，所以，应高度重视该项目的材料成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
材料成本控制。一是原材料的采购，应成立原材料采购组，进行公开招标，确保原材料质优价廉。工程项目中消耗最多的原材料是水泥和钢材，也是最常规的建筑材料，尽管市场价格波动较大，应充分掌握市场价格信息，在资金充裕的条件下可在价格较低的时候多备货，避免出现涨价造成的价差损失；二是材料消耗数量的控制，首先根据技术部提供的工程数量台帐，确定分部分项工程材料消耗总量，作为限额发料的总控制量。在具体实施中，材料消耗数量主要是控制钢材及混凝土，钢材集中加工，项目部重点关注钢筋加工厂进料及半成品、库存盘点，做到每月及时核算；架子队重点关注的材料到哪个分部分项工程，月底及时节超考核，超耗应分析原因并月底必须扣款，施工队才能控制。项目部及拌合站应重点关注原材料进料数量及核算。
3.4 控制机械使用费。主要是按“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算” 的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。通常主要是以项目部及架子队管控的模式运行。
3.5 控制人工费成本和管理费。一方面抓好项目人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效。同时尽量缩小中标人工费与现场实际人工工资标准的差距；另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费的开支，对低值易耗品的消耗实行费用包干。
3.6加强执行力管控。对于项目成本管理制度项目各层人员要予以不折不扣的实施和执行，完整的管理办法，好的策划构思，若没有人去实施、执行，将其变为现实，项成本本控制只是一个泡影，只是纸上谈兵，项目成本控制终其一句话策划构思是前提，执行力才是关键！
4.实行对企业成本影响因素的全过程控制
项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制；加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理；加强物资管理，降低材料消耗；加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益；加强质量管理；合理设置项目管理机构；加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。
5.资金
资金是项目管理系统的关键部分，工程施工是一种生产过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入人工、机械、材料及资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。
6.总结
工程项目成本控制是一项系统、复杂的工作，仅凭一个人、一个部门很难完成，需要大家形成合力，共同出谋划策才能取得成功。只有在整个项目形成较好的氛围，成本控制意识才能逐渐加强，.除了做好本职工作，还要多花心思，多出成绩，项目才能出好的效益。