在一场球赛中，中场落后的球队能否反败为肚?通过搜集两队比分差距都控制在10分之内的6572场美国大学篮球赛的数据，研究者发现：在中场休息时具有较大领先优势的球队往往会赢得比赛。在中场休息时领先6分的大学生球队，80％都取得了最终的胜利，而当差距减少至1分时，落后队伍的获胜率反而高达51.3％。因此，相比那些一路领先的球队，在赛程中期稍稍落后的球队最终胜出的概率更高。
　　研究者设计7一个竞赛游戏加以检验。在赛程过半时，一组参与者会被告知“落后一点点”、“胜出一点点”、“胜出很多”或“落后很多”；而另一个控制小组在中场休息时没有被给予任何信息。结果，在中场时被告知“落后一点点”的小组用尽全力比赛。“落后一点点”不仅在总体上激发了参赛者的斗志，而且相比“打平”、“胜出一点点”或没有任何提示都更加有效。当然，虽然落后会使参赛者更努力，但前提是他们的位置不能太过落后。
　　研究者认为，原因就在于失利对人们心态的影响——稍稍处于劣势，可以产生激励效应。当人们离目标非常近，但尚未尝到胜利的喜悦时，他们会加倍努力地工作。这些研究结果也适用于企业。
　　
　　警惕目标管理的副作用
　　
　　多数企业相信，制定目标可激励员工创新，提高企业绩效。不过，最近的研究表明，在许多情况下，制定目标非但对企业无益，而且还可能带来很大的负面影响。
　　传统观念往往高估了目标设定的好处，而忽视了它给企业带来的系统性伤害，导致目标制定在实际运行中走向歧路，结果往往适得其反。例如，当专注于某个特定的挑战性目标时，人们就容易忽略企业实际需要的其他有价值的目标。错误的目标设定也是当前经济衰退的主要因素之一。制定目标所带来的负作用包括：员工不道德行为的上升、过分关注于某一局部而忽略了业务的其他部分、扭曲的风险偏好，组织文化的腐蚀，以及内在激励的降低等。
　　目标的确可能激励员工提升业绩，但目标设定不是提高生产力的例行疗法，在应用上应有所限制，目标的制定应该是在力所能及的范围内。企业在制定目标时要考虑以下因素：目标是否过于具体?目标是否太具挑战性?谁制定了这个目标?是长期目标还是短期目标?这个目标含有多少风险?是否会产生不道德行为?目标会如何影响企业文化?这个目标是否存在个人内在动机?什么样的目标才更恰当、有效并且有用?
　　
　　依靠直觉谈判也不坏
　　
　　通常，谈判双方都倾向于坐在谈判桌上，经过利弊权衡，战略分析、讨价还价等环节后才达成一致意见。然而，研究表明，谈判其实并不复杂，依靠那些一闪而过的灵感，本能地、主观地提出价格，最后达成的意见也不差。
　　研究者通过名为“最后通牒”的经典谈判游戏，模拟了现实交易的情境。在这个游戏中，一人扮演谈判的甲方，另一人扮演乙方，甲乙两方通过谈判，分摊一定金额的资金。如果乙方在无需协商下接受了甲方的意见，双方就能一起拿到这笔现金。但如果乙方拒绝了甲方的意见，那么双方都没有收获。试验的参与者被分成两组，一组参与者被鼓励依赖自我第一感觉作出决定，另一组则被鼓励在深思熟虑后再作出决定。
　　结果发现，那些被鼓励靠自我感觉进行谈判的人获取的钱要比那些深思熟虑的人少，但仍在可接受的合理范围内。那些相信自我感觉的人在谈判时，更多的是基于金额是否“合理”，而不是考虑接受或拒绝的可能性有多大。当谈判者基于自我感觉时，对他们而言，谈判其实很简单，而非复杂的、战略性的工作。靠第一感觉谈判其实并不比深思熟虑差，以这种方式谈判不仅简单而且同样有利可图。
　　
　　消费体验中时间胜于金钱
　　
　　在消费过程中，消费者的购买决策和总体满意度受何影响?研究发现，影响消费者购物态度和习惯的主要因素是时间，而不是通常认为的金钱。
　　第一个试验中，研究者设置了3个卖汽水的摊位。第一个摊位写着“仅花一点时间就能享受C&D汽水”，第二个摊位写着“仅需一点钱就能享受C&D汽水”，而第三个摊位仅仅写着“享受C&D汽水”。消费者们可以花1～3美元购买一杯汽水，具体金额取决于他们自己。结果发现，强调时间的摊位吸引到的顾客是其他摊位的两倍。
　　第二个试验中，那些拥有iPod的大学生被问及“你花在它上面的时间是多少?”或“你花了多少钱购买它?”时，多数学生更乐意回答他们是花了多少时间而不是多少钱。
　　研究认为，人们与时间的关系要比与金钱的关系更私密，因为时间是稀缺资源，一旦过去，就无法挽回。相比金钱，时间是一个重要的社会因素，它把消费者的生活与产品的使用密切联系在一起，使商品变得更有意义和价值。而提醒消费者的花费，往往会有负面效果，因为这提醒他们在获得商品的同时所要承担的损失，使消费者无法在购买商品的过程中获得快乐。
　　
　　创新管理五步骤
　　
　　产品创新、服务和商业模式创新都很重要。不过，如何管理这些创新还没引起足够的关注。在大多数公司，创新是最缺乏有效管理的领域，创新管理多集中于技术和融资上，这导致了大量的资源浪费和许多成本高昂的错误。
　　创新不止是技术。例如删的成功，原因并不在于产品的创新，而在于为消费者提供的人性化服务——客户可以很容易地下载到音乐。这样的商业模式也冷苹果公司和唱片公司实现了双赢，这是苹果公司真正创新的地方，其他才是电子技术。创新可能意味着重大的组织变化。例如，服务创新也许意味着员工培训与组织流程的改变。管理者必须知道，创新的挑战通常来自客户、技术或商业模式。例如，任天堂的wii游戏机，不是技术创新，也不是商业模式创新，而是在客户需求上进行了创新，将那些被徘除在传统游戏机以外的人群吸引了过来。
　　任何创新的终极目标都是要在客户的心中创造价值，它的实现可遵循五步法：一是确定目标；二是纽建团队，这是成功的关键；三是将客户纳为共同创造者；四是适当的组织变化与调整；五是为创新的解决方案建立市场驱动力，管理者必须基于客户需求的透彻理解来创设市场。
　　
　　金钱为何不是幸福之源
　　
　　许多人认为，金钱越多越幸福，因此牺牲闲暇时间，拼命工作赚更多的钱。而对发达国家几十年数据的研究结果却显示：尽管居民的真实收入水平直线上升，但人们的幸福感指数依然保持稳定。例如在日本，人们的真实收入是过去的5倍，但平均生活满意度却没有任何曾加。原因何在?
　　研究者认为根源就在于，人们习惯在消费过程获取效用，而效用的大小主要基于两个因素：一是适应性变化。当人们把旧车换成新车时，会有短暂的快乐，但很快就将它当成生活的一部分而习以为常了。二是社会比较，人们习惯于将自己与相关的同类人群作比较。
　　将金钱等同于幸福是“投射偏差(projection bias)”所致，人们会以现在的自己投射未来的自己。投射偏差的本质在于，我们目前的状况是否与想象中的未来状况相符。如果不相符，我们的预测始终都不够精确。在现实中，人们在“投射偏差”下获取的实际效用往往低于之前的预测。这就是为什么人们总以为收入越高就会越幸福，而当收入真的增加时，情况又并非如此。因此，要追求真正的幸福感就必须注意到“投射偏差”，平衡工作和闲暇的关系，而非工作与金钱。