过去三十年，企业界和学术界共同见证了管理话题之变、战略要素之变和行业兴衰之变。
　　在过去三十年间，世界发生了剧烈的变迁。企业必须牢记，对于这样的变迁自己无法“免疫”，因此必须相应地调整战略。
　　当我们在比较不同时期、不同地点发生的事情时，必须认识到，记忆总是倾向于将更多的重要性赋予近期发生的事情，而过去发生的事情则显得不那么重要。这是因为我们总是倾向于从当前的角度去解读过去，这在一定程度上改变了事情的本来面目。基于此，当我试着客观地回答“过去三十年中，企业管理发生了怎样的变迁”这个问题时，使用了一个我认为最合适的衡量指标——《哈佛商业评论》。我将它视为任何特定时期内关于管理话题的可靠的信息源。
　　
　　话题之变
　　
　　我比较了三十年前(从1978年开始)刊登在该杂志上的文章标题，并将它们与2008年的文章标题进行对比，以此观察三十年来管理者最为关注的话题究竟发生了哪些实质性变化。通过对比，我发现了以下差别：
　　三十年前，杂志谈论的是计划编制、零基预算(zero-basedBudgets)，偶尔会提及领导力话题。而如今。关于计划编制的内容已经全部消失，领导力则是高度关注的话题。
　　三十年前提倡学习日本管理模式。或者至少说，曾经非常深入地研究过日本管理模式。跨国公司刚刚开始面对矩阵组织结构的问题，只有一篇文章中提到“将办公室开到莫斯科”的风险。如今，文章更多地谈到日本之外的许多亚洲国家；在与供应链相关的话题上，分析的角度也更为多元化，例如从政治、商业、环境和社会等角度展开讨论。
　　相比三十年前，如今社会和环境问题得到管理界更多的重视。
　　
　　战略要素之变
　　
　　从战略角度看，2008年1月期的《哈佛商业评论》刊登了迈克尔·波特的一篇文章，文章回顾了1979年(基本是在三十年前)他发表在同一本杂志上的另一篇文章《竞争力如何塑造战略》，这篇文章是战略和竞争力研究领域的里程碑。
　　波特教授如今已经非常知名，而在当时，他还是哈佛商学院一名助理教授，那么三十年来，他在文章中所提到的论点发生了哪些改变?影响战略的新因素又是什么?
　　尽管波特将一些现在的因素称为“五力”中的“其他因素”(表明他的文章基本保持了原样)，但我认为，应该赋予这些“新因素”更多的重视和强调，将它们作为一个额外的力量加入“五力模型”。或者至少作为一个关键性的、决定企业战略的因素涵盖进来。
　　在这些“其他因素”中，有三种因素特别值得一提：
　　网络效应(Network Effect)。由于数字通讯系统不断增强的影响力和不断降低的成本，网络效应的概念显得越发重要。许多商业活动都通过网络连接在一起，如果孤立地观察它们，战略视野就很不准确。甚至会导致错误。在网络效应逐渐显著的今天，产品和服务越来越互为补充。因此企业在针对行业的战略分析中，也必须将网络效应作为一部分加以考虑。
　　动态合作。对竞争的强调事实上指向一种零和游戏(一方赢，另一方必定会输)，并将竞争视为唯一的战略方式。而如今，双赢的解决之道(正和游戏)扮演了非常重要的角色，方式是与市场各方参与者——企业、公共部门、NGO等等结成战略联盟。波特本人在最新文章中研究了这一变化，但并没有在他的“五力模型”中对此进行清晰的界定。
　　政府的角色。虽然在美国的自由经济环境下，政府的职责只是保证公平竞争，因此在波特的“五力模型”中，政府所占的权重很小。然而在欧洲，政府角色在很多领域决定了企业的战略选择。此外，公共和私人领域重叠交织的活动以及政策对于大型企业的影响，都使得如今的企业管理要比波特的“五力模型”更多地受到政治的影响。
　　
　　行业之变
　　
　　最后，我还要指出一个有趣的变化：三十年前什么行业更为“活跃”?如今又是什么行业更为“活跃”?所谓“更为活跃”，我指的是从中期角度看，该行业的企业能够比其他行业的企业创造更高的平均利润。根据我的观察，在1985年至1995年之间，平均而言。最具吸引力的行业是制药业；1992年至2006年，根据波特在2008年那篇文章中提到的数据，最具吸引力的行业是证券经纪和交易行业。试想，这种行业活跃度的变化与最近发生的金融危机会不会有所关联呢?