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摘要：设计施工总承包模式具备对资源进行优化配置、缩短工期和节约工程的造价等优点，因此，能够在我国的公路行业内得到推广应用。但是受到设计施工总承包模式下的总承包企业身兼双重合同身份的影响，成本内涵远比单纯的项目施工管理的成本大，比其风险更高，从而增加了总承包企业的投入成本。故在总承包项目的招标初期，总承包企业需形成风险的认识意识，从而才具备防范风险的能力。本文对公路工程设计施工总承包项目成本管理中的诸多要素进行了分析，为公路项目设计施工的总承包企业提供良好的建议。
关键词：公路工程;设计;施工;总承包项目;成本管理
中图分类号：X734文献标识码： A
1.前言
公路工程的建设项目实行设计施工总承包模式，就是为了将管理主体归一，在其管理下尽快地实现目标，并对项目进行计划性的组织、协调与控制，使工程项目能在最短的时间内完工。公路工程实行设计施工总承包模式，可在设计阶段考虑到现实的施工工艺，有效地减少由设计变更等导致的附加成本，还能确保工程的质量，降低总成本，将发包人的利润扩大化，也为总承包企业创造更大的利润空间。公路工程设计施工总承包项目成本管理是比较复杂的工作，不能单独将其设定为施工阶段的成本控制，需对其进行全面分析和控制，最终使成本实现最低化。
2.设计施工总承包管理分析
2.1设计施工总承包管理的模式
工程总承包管理模式指的是工程总承包的企业经发包人进行招标，待中标后，依据合同约定对工程项目实行勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程的承包。设计施工总承包（DB）的管理模式属于工程总承包中的一个分支，它指的是工程发包人把工程项目的设计与施工合并一起招标，承包人在中标后依据合同约定，负责工程项目中设计、施工两方面的工作，并全面负责整个工程的质量、安全、造价和工期的工程总承包的管理模式。
2.2实施设计施工总承包模式的目的及意义
实行设计施工总承包的管理模式，可将设计和施工完全结合，解决了传统承包模式中设计与施工之间脱节的问题，可对资源进行优化配置，确保工程的设计和施工的质量，还可控制工程的造价，可提升施工企业自身的设计能力，提升大型项目的综合管理水平。
3.项目成本管理的含义
项目成本管理指的是承包人按照项目中的整体目标及具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行组织、实施、控制、分析及考核等相关的管理活动，强化对企业的经营管理，可优化企业内部的生产组织结构，提高企业的成本核算力，降低施工成本。项目成本管理将体现在项目整个过程中，如设计中的成本管理、招投标中的成本管理、施工中的成本管理、工程竣工后的成本管理。
4.设计施工总承包项目中存在的风险
4.1资金风险
设计施工总承包项目是一把双面刃，承包商在获得高额利润的同时，也要承担高风险，仅是投标就会花费较高的费用。另外，总承包企业还要承担很大的项目资本金风险，按照国家的相关规定，公路工程的资本金的比例需≥25%。公路建设的项目投资大，资本金也就随之增长。另外，总承包企业需承担由于设计、施工的工序间隔、合同期间的总承包企业和发包人间所产生的财务风险。
4.2设计变更的风险
基于设计施工总承包模式，发包方具备对总承包的项目设计文件进行审核的权利，一旦总承包项目的设计文件与合同要求有出入，发包方会给出相应的审核意见，总承包企业则全面负责由此增加的设计工作量，以及工期延长、设计变动等所产生的成本风险。
4.3采购风险
在设计施工总承包模式下，公路的总承包企业需对分包商造成的工程质量差、工期延长、成本增加等风险进行承担，而且涉及到材料采购，还要对所购材料中的不合格品、运输中的其他损失等风险负责。
4.4材料价格风险
公路建设项目具备施工期长、资金投入大的特点，总承包企业需承担在项目实施中因国家的宏观政策改变而导致的材料价格增长的风险，如施工阶段材料价格上涨的风险，风险严重时还会对项目的施工造成阻碍。
4.5征地拆迁风险
征地拆迁能顺利完成，则能确保项目有序地开工，而按照国家的现行征地拆迁的政策规定，房屋、厂房和设备等征迁，需对其实施资产评估，按评估价来赔偿；评估结果一旦出现异议，就要重新评估。所以，征地拆迁的工作存在时间长、赔款纠纷大等特点。发包人一旦无法按照合同的工期提供用地，则会造成部分段落的重点工程和控制工程等不能全面开工，从而影响工期。总承包企业就要承担后期的突击施工造成的多余成本，以及到期未竣工的违约赔偿和分包人要求的费用索赔等相关风险。
4.6初步设计文件的缺陷风险
在DB模式下，总承包的企业除了需对施工图的设计文件准确性完全负责，还要负担项目初步设计中概算编制的质量产生的工期延长和成本增加等风险。而初步设计的概算中容易出現的缺陷有：⑴临时工程的费用：施工临时的主便道和支便道中成本计算是很全面的，但是对现有的等级公路及城市道路维修中的费用计算则存在缺失现象，如施工车辆造成的城市道路和国省道等的损坏，会由总承包企业对其维修，维修费用也由其承担；⑵征地拆迁的费用：在征地费用中，会对某些费用漏记，如路基弃土和隧道弃渣等临时的占地费用、复垦费用等；⑶房建工程的费用：公路房建的工程比民用建筑更具特色，公路的服务区、养护工区和停车区的占地面积很大，总图费用在房建工程中的投资比例也很大，而在初步设计时期，因深度限制，总图费用的估算会出现不足之处。
5.公路工程设计施工总承包项目成本管理的现状
5.1激励与惩治制度不完善
现阶段，部分总承包企业的内部出现各部门和岗位的责、权、利等分配不明确的现象，加上总承包企业的内部缺乏完善的激励与惩治制度的原因，导致出现对其业绩的考核存在不公正的现象。这种现象会影响员工的积极性，让其产生怨言，干扰到项目的成本管理，严重的甚至会阻碍整个项目顺利开展。另外，我国的公路工程设计的施工总承包企业是由设计单位、施工单位及项目管理单位组成，一旦出现大型项目的时候，以上的企业单位不具备单独承担设计施工总承包企业的能力，需采取企业联合的方式实行管理工作。一旦没有完善的激励与惩治制度，则企业联合的方式不利于项目成本的管理工作。
5.2成本管理意识淡薄
我国的公路工程设计施工总承包单位的领导，普遍存在成本管理意识淡薄的现象，一那么都是将成本管理直接归属于财务部门，其他部门则根本不重视，或者没有形成成本管理意识。甚至大部分部门都将成本管理与施工阶段的成本控制等同起来，而忽视了施工前和竣工后的成本管理。另外，成本管理意识不强还体现在各岗位的员工身上，如技术人员只对技术及工程质量负责，项目组织人员只对施工生产及工程进度负责，这种现象会导致员工不重视成本，没有节约成本的意识，一旦发现工程中出现成本浪费的现象，多数员工也会置之不理。公路工程设计的施工总承包项目的成本管理内涵较广，包括总承包企业投标时的项目成本的预测、在分包招标时的成本和利润分析、在施工时成本控制、在竣工时成本考核考核等，而不是单指施工阶段的成本控制。如果公路工程设计的施工总承包企业不走出成本管理的认识误区，那么会增加成本管理工作的难度[1]。
5.3对工程项目的成本测算不够重视
DB模式之下，总承包企业的利润空间会增值，但也需承担由发包方直接承担的设计风险及施工的风险。总承包企业想要获取利润，需要对各项风险进行预估后，从而准确地测算出成本。但是现阶段因受到传统模式影响，在测算工程成本的过程中，还存在成本编制不严谨的现象，从而导致对工程项目的成本测算不全的问题出现。
6.公路工程设计施工总承包项目成本管理的建议
6.1建立完善的奖惩机制
建立完善的奖惩机制，做到奖罚有度，确保总承包项目成本管理工作能健康地发展，具体方法如下[2]：⑴在总承包企业的内部各部门中建立奖惩机制，并对每个职工进行严格考核。对于工作努力，对企业有重大贡献或者极具创新精神的员工，需给予一定的奖励，激发员工的拼搏精神；而对于在工作中不负责任、犯错较多且表现平平的员工，需给予一定的惩罚，让其产生警惕心；⑵在联合体的模式下需在各联合体的间建立奖惩机制：各企业或者单位负责的工作不一样，但是在利益分配和风险承担上，需达成共识。建立奖惩机制就是使联合体内部的工作能顺利进行的条件之一，也能避免出现内部分散的现象；⑶建立与各分包商对应的奖惩制度：分包属于一种让利的行为，但是经合理让利，可调动起分包商对工作的积极性，激发分包商的工作积极性；而适当的惩罚，可以抑制分包商中不利因素的发展，使公路工程设计施工总承包项目能顺利地完成。
6.2加强成本管理意识的培养力度
公路工程设计施工总承包的成本管理是一个逐步走向成熟的过程，因此，每个公路工程设计施工总承包的企业需要在内部组织培训和讲座等，让全体员工学习成本管理的相关知识，增强全体人员对成本管理的重要性的认识，养成成本管理的意识。而且要在企业中形成全员配合共同协作的工作意识，将项目成本管理普及到每个员工的工作中，使技术人员和项目组织人员等都具备成本控制的能力，共同将工程施工的质量和技术性的工作做好。另外，还要培养一批在设计、造价、施工等方面均擅长的复合形人才，提升企业的软实力。在培养人才的过程中，需要注重理论与实践相结合，在理论教育的基础上为其提供深造和考察学习的机会，从而提高总承包企业的整体的管理水平，降低其管理成本[3]。
6.3加强公路工程设计施工各阶段的成本管理
6.3.1加强设计中的成本管理。
虽然在建设工程造价中工程的设计费所占比例不多，但是设计方案会影响到工程的造价。因此，建设项目在决策之后，首先就要考虑设计阶段的成本管理。总承包企业还要高度重视项目的设计、概算及预算等的编制工作，并加强对各阶段的造价进行测算的工作。
6.3.2加强招投标中的成本管理
公路工程设计施工总承包的招投标中的成本管理，关系到总承包企业的收益。因此，在投标阶段，总承包企业需根据发包人给出的招标文件和图纸要求，再结合企业的财务能力、机械设备、管理能力和技术水平等综合实力，考虑各种风险，在能满足发包人的要求和有高额利润的情况下，提出竞争力强的投标报价，从而做到成本的完全掌控。而在分包的招标阶段，总承包企业需对分包人的资质、财务能力和信誉等基本情况进行综合考虑，并按照分包专业的特点实行分包招标。
6.3.3加强设计变更中的成本管理
DB模式在能满足发包人的项目功能要求的前提下，经过动态设计来节约工程的项目成本，将总承包企业的利润最大化。但是由于受到传统设计的影响，设计方会在设计时过多注意安全因素的考量，动态设计的方案存在力度不够，无法将工程项目的成本降低在预期目标的范围内。总承包企业在采取奖励机制将设计方的变更积极性调动起来的同时，还要加强对设计变更中风险的管控能力，特别是连续长度超过10ｋｍ的路线的方案调整、特大桥的数量及结构型式等的变化、特长隧道的数量及通风方案的变化等变更，都是对设计文件的内容进行重大修改，需获得相关部门允许，按照程序让其审批，总承包企业还要考虑因此而带来的工期延长和成本增加等問题，因此，需加强设计变更中的成本管[4]。
6.6加强安全施工中的成本管理
在设计施工的总承包模式下，安全生产的风险全部让总承包企业来承担。安全生产风险指的是在生产的过程中也许会出现的和劳动有关的的突发事件，这些突发事件会危害到员工的人身安全，或者会损坏设备、造成环境污染等。总承包企业需在分包的过程中将此类风险和成本直接分摊给分包人，同时需建立一套健全的项目安全施工的管理体系，完善其管理制度，并成立安全检查监督小组，定期实施安全施工的教育和监督工作，降低工程施工中安全方面的成本支出[5]。
7.结束语
随着我国的企业发展的日趋成熟，设计施工总承包管理模式应运而生，它也是我国施工技术发展、市场竞争优化、市场机制完善、法律与社会前进的产物。实施工程总承包的项目管理迎合了国际经济一体化和市场经济多样化的发展现状，也给企业赢得更多的利润空间。施工企业在试行设计施工总承包管理模式的时候，需要对自身管理模式进行调整与改变，从而使其更能适应发展。将这种新的管理模式用在成本管理中，不但可以对成本进行有效控制，还能发现传统成本管理中无法发现或者无法改变的成本浪费现象，并对其进行改正，为企业赢得更多的利润空间，让企业在项目施工中走得更顺利、更远。
【参考文献】
[1]张春黎,张红.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路,2013(8):144-147.
[2]张常安.浅论公路工程设计施工总承包项目管理[J].甘肃科技,2013,29(10):77-79.
[3]吕贵宾.公路工程设计施工总承包项目管理[D].成都:西南交通大学,2009.
[4]周天雪.施工总承包模式中全过程投资控制的主要环节[J].中国市政工程,2010(11):34.
[5]汪世宏.国际工程咨询设计与总承包企业管理[M].北京,中国建筑工业出版社,2010.
关键词：公路工程;设计;施工;总承包项目;成本管理
中图分类号：X734文献标识码： A
1.前言
公路工程的建设项目实行设计施工总承包模式，就是为了将管理主体归一，在其管理下尽快地实现目标，并对项目进行计划性的组织、协调与控制，使工程项目能在最短的时间内完工。公路工程实行设计施工总承包模式，可在设计阶段考虑到现实的施工工艺，有效地减少由设计变更等导致的附加成本，还能确保工程的质量，降低总成本，将发包人的利润扩大化，也为总承包企业创造更大的利润空间。公路工程设计施工总承包项目成本管理是比较复杂的工作，不能单独将其设定为施工阶段的成本控制，需对其进行全面分析和控制，最终使成本实现最低化。
2.设计施工总承包管理分析
2.1设计施工总承包管理的模式
工程总承包管理模式指的是工程总承包的企业经发包人进行招标，待中标后，依据合同约定对工程项目实行勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程的承包。设计施工总承包（DB）的管理模式属于工程总承包中的一个分支，它指的是工程发包人把工程项目的设计与施工合并一起招标，承包人在中标后依据合同约定，负责工程项目中设计、施工两方面的工作，并全面负责整个工程的质量、安全、造价和工期的工程总承包的管理模式。
2.2实施设计施工总承包模式的目的及意义
实行设计施工总承包的管理模式，可将设计和施工完全结合，解决了传统承包模式中设计与施工之间脱节的问题，可对资源进行优化配置，确保工程的设计和施工的质量，还可控制工程的造价，可提升施工企业自身的设计能力，提升大型项目的综合管理水平。
3.项目成本管理的含义
项目成本管理指的是承包人按照项目中的整体目标及具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行组织、实施、控制、分析及考核等相关的管理活动，强化对企业的经营管理，可优化企业内部的生产组织结构，提高企业的成本核算力，降低施工成本。项目成本管理将体现在项目整个过程中，如设计中的成本管理、招投标中的成本管理、施工中的成本管理、工程竣工后的成本管理。
4.设计施工总承包项目中存在的风险
4.1资金风险
设计施工总承包项目是一把双面刃，承包商在获得高额利润的同时，也要承担高风险，仅是投标就会花费较高的费用。另外，总承包企业还要承担很大的项目资本金风险，按照国家的相关规定，公路工程的资本金的比例需≥25%。公路建设的项目投资大，资本金也就随之增长。另外，总承包企业需承担由于设计、施工的工序间隔、合同期间的总承包企业和发包人间所产生的财务风险。
4.2设计变更的风险
基于设计施工总承包模式，发包方具备对总承包的项目设计文件进行审核的权利，一旦总承包项目的设计文件与合同要求有出入，发包方会给出相应的审核意见，总承包企业则全面负责由此增加的设计工作量，以及工期延长、设计变动等所产生的成本风险。
4.3采购风险
在设计施工总承包模式下，公路的总承包企业需对分包商造成的工程质量差、工期延长、成本增加等风险进行承担，而且涉及到材料采购，还要对所购材料中的不合格品、运输中的其他损失等风险负责。
4.4材料价格风险
公路建设项目具备施工期长、资金投入大的特点，总承包企业需承担在项目实施中因国家的宏观政策改变而导致的材料价格增长的风险，如施工阶段材料价格上涨的风险，风险严重时还会对项目的施工造成阻碍。
4.5征地拆迁风险
征地拆迁能顺利完成，则能确保项目有序地开工，而按照国家的现行征地拆迁的政策规定，房屋、厂房和设备等征迁，需对其实施资产评估，按评估价来赔偿；评估结果一旦出现异议，就要重新评估。所以，征地拆迁的工作存在时间长、赔款纠纷大等特点。发包人一旦无法按照合同的工期提供用地，则会造成部分段落的重点工程和控制工程等不能全面开工，从而影响工期。总承包企业就要承担后期的突击施工造成的多余成本，以及到期未竣工的违约赔偿和分包人要求的费用索赔等相关风险。
4.6初步设计文件的缺陷风险
在DB模式下，总承包的企业除了需对施工图的设计文件准确性完全负责，还要负担项目初步设计中概算编制的质量产生的工期延长和成本增加等风险。而初步设计的概算中容易出現的缺陷有：⑴临时工程的费用：施工临时的主便道和支便道中成本计算是很全面的，但是对现有的等级公路及城市道路维修中的费用计算则存在缺失现象，如施工车辆造成的城市道路和国省道等的损坏，会由总承包企业对其维修，维修费用也由其承担；⑵征地拆迁的费用：在征地费用中，会对某些费用漏记，如路基弃土和隧道弃渣等临时的占地费用、复垦费用等；⑶房建工程的费用：公路房建的工程比民用建筑更具特色，公路的服务区、养护工区和停车区的占地面积很大，总图费用在房建工程中的投资比例也很大，而在初步设计时期，因深度限制，总图费用的估算会出现不足之处。
5.公路工程设计施工总承包项目成本管理的现状
5.1激励与惩治制度不完善
现阶段，部分总承包企业的内部出现各部门和岗位的责、权、利等分配不明确的现象，加上总承包企业的内部缺乏完善的激励与惩治制度的原因，导致出现对其业绩的考核存在不公正的现象。这种现象会影响员工的积极性，让其产生怨言，干扰到项目的成本管理，严重的甚至会阻碍整个项目顺利开展。另外，我国的公路工程设计的施工总承包企业是由设计单位、施工单位及项目管理单位组成，一旦出现大型项目的时候，以上的企业单位不具备单独承担设计施工总承包企业的能力，需采取企业联合的方式实行管理工作。一旦没有完善的激励与惩治制度，则企业联合的方式不利于项目成本的管理工作。
5.2成本管理意识淡薄
我国的公路工程设计施工总承包单位的领导，普遍存在成本管理意识淡薄的现象，一那么都是将成本管理直接归属于财务部门，其他部门则根本不重视，或者没有形成成本管理意识。甚至大部分部门都将成本管理与施工阶段的成本控制等同起来，而忽视了施工前和竣工后的成本管理。另外，成本管理意识不强还体现在各岗位的员工身上，如技术人员只对技术及工程质量负责，项目组织人员只对施工生产及工程进度负责，这种现象会导致员工不重视成本，没有节约成本的意识，一旦发现工程中出现成本浪费的现象，多数员工也会置之不理。公路工程设计的施工总承包项目的成本管理内涵较广，包括总承包企业投标时的项目成本的预测、在分包招标时的成本和利润分析、在施工时成本控制、在竣工时成本考核考核等，而不是单指施工阶段的成本控制。如果公路工程设计的施工总承包企业不走出成本管理的认识误区，那么会增加成本管理工作的难度[1]。
5.3对工程项目的成本测算不够重视
DB模式之下，总承包企业的利润空间会增值，但也需承担由发包方直接承担的设计风险及施工的风险。总承包企业想要获取利润，需要对各项风险进行预估后，从而准确地测算出成本。但是现阶段因受到传统模式影响，在测算工程成本的过程中，还存在成本编制不严谨的现象，从而导致对工程项目的成本测算不全的问题出现。
6.公路工程设计施工总承包项目成本管理的建议
6.1建立完善的奖惩机制
建立完善的奖惩机制，做到奖罚有度，确保总承包项目成本管理工作能健康地发展，具体方法如下[2]：⑴在总承包企业的内部各部门中建立奖惩机制，并对每个职工进行严格考核。对于工作努力，对企业有重大贡献或者极具创新精神的员工，需给予一定的奖励，激发员工的拼搏精神；而对于在工作中不负责任、犯错较多且表现平平的员工，需给予一定的惩罚，让其产生警惕心；⑵在联合体的模式下需在各联合体的间建立奖惩机制：各企业或者单位负责的工作不一样，但是在利益分配和风险承担上，需达成共识。建立奖惩机制就是使联合体内部的工作能顺利进行的条件之一，也能避免出现内部分散的现象；⑶建立与各分包商对应的奖惩制度：分包属于一种让利的行为，但是经合理让利，可调动起分包商对工作的积极性，激发分包商的工作积极性；而适当的惩罚，可以抑制分包商中不利因素的发展，使公路工程设计施工总承包项目能顺利地完成。
6.2加强成本管理意识的培养力度
公路工程设计施工总承包的成本管理是一个逐步走向成熟的过程，因此，每个公路工程设计施工总承包的企业需要在内部组织培训和讲座等，让全体员工学习成本管理的相关知识，增强全体人员对成本管理的重要性的认识，养成成本管理的意识。而且要在企业中形成全员配合共同协作的工作意识，将项目成本管理普及到每个员工的工作中，使技术人员和项目组织人员等都具备成本控制的能力，共同将工程施工的质量和技术性的工作做好。另外，还要培养一批在设计、造价、施工等方面均擅长的复合形人才，提升企业的软实力。在培养人才的过程中，需要注重理论与实践相结合，在理论教育的基础上为其提供深造和考察学习的机会，从而提高总承包企业的整体的管理水平，降低其管理成本[3]。
6.3加强公路工程设计施工各阶段的成本管理
6.3.1加强设计中的成本管理。
虽然在建设工程造价中工程的设计费所占比例不多，但是设计方案会影响到工程的造价。因此，建设项目在决策之后，首先就要考虑设计阶段的成本管理。总承包企业还要高度重视项目的设计、概算及预算等的编制工作，并加强对各阶段的造价进行测算的工作。
6.3.2加强招投标中的成本管理
公路工程设计施工总承包的招投标中的成本管理，关系到总承包企业的收益。因此，在投标阶段，总承包企业需根据发包人给出的招标文件和图纸要求，再结合企业的财务能力、机械设备、管理能力和技术水平等综合实力，考虑各种风险，在能满足发包人的要求和有高额利润的情况下，提出竞争力强的投标报价，从而做到成本的完全掌控。而在分包的招标阶段，总承包企业需对分包人的资质、财务能力和信誉等基本情况进行综合考虑，并按照分包专业的特点实行分包招标。
6.3.3加强设计变更中的成本管理
DB模式在能满足发包人的项目功能要求的前提下，经过动态设计来节约工程的项目成本，将总承包企业的利润最大化。但是由于受到传统设计的影响，设计方会在设计时过多注意安全因素的考量，动态设计的方案存在力度不够，无法将工程项目的成本降低在预期目标的范围内。总承包企业在采取奖励机制将设计方的变更积极性调动起来的同时，还要加强对设计变更中风险的管控能力，特别是连续长度超过10ｋｍ的路线的方案调整、特大桥的数量及结构型式等的变化、特长隧道的数量及通风方案的变化等变更，都是对设计文件的内容进行重大修改，需获得相关部门允许，按照程序让其审批，总承包企业还要考虑因此而带来的工期延长和成本增加等問题，因此，需加强设计变更中的成本管[4]。
6.6加强安全施工中的成本管理
在设计施工的总承包模式下，安全生产的风险全部让总承包企业来承担。安全生产风险指的是在生产的过程中也许会出现的和劳动有关的的突发事件，这些突发事件会危害到员工的人身安全，或者会损坏设备、造成环境污染等。总承包企业需在分包的过程中将此类风险和成本直接分摊给分包人，同时需建立一套健全的项目安全施工的管理体系，完善其管理制度，并成立安全检查监督小组，定期实施安全施工的教育和监督工作，降低工程施工中安全方面的成本支出[5]。
7.结束语
随着我国的企业发展的日趋成熟，设计施工总承包管理模式应运而生，它也是我国施工技术发展、市场竞争优化、市场机制完善、法律与社会前进的产物。实施工程总承包的项目管理迎合了国际经济一体化和市场经济多样化的发展现状，也给企业赢得更多的利润空间。施工企业在试行设计施工总承包管理模式的时候，需要对自身管理模式进行调整与改变，从而使其更能适应发展。将这种新的管理模式用在成本管理中，不但可以对成本进行有效控制，还能发现传统成本管理中无法发现或者无法改变的成本浪费现象，并对其进行改正，为企业赢得更多的利润空间，让企业在项目施工中走得更顺利、更远。
【参考文献】
[1]张春黎,张红.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路,2013(8):144-147.
[2]张常安.浅论公路工程设计施工总承包项目管理[J].甘肃科技,2013,29(10):77-79.
[3]吕贵宾.公路工程设计施工总承包项目管理[D].成都:西南交通大学,2009.
[4]周天雪.施工总承包模式中全过程投资控制的主要环节[J].中国市政工程,2010(11):34.
[5]汪世宏.国际工程咨询设计与总承包企业管理[M].北京,中国建筑工业出版社,2010.