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很多中小民营企业的创业团队在发展初期，大多是碍于面子，没有明确提出将来具体的规范化运作方案，等到企业发展到一定规模时就开始为利润怎么分配等问题而发生争执。
为了避免创业团队在今后的组织行为中因为利益分配、企业决策等方面产生分歧，在创业团队形成之初，应该通过公司章程或者协议的方式，确定公司发展目标、业务领域、出资及退股原则、利润分配方法、分歧解决原则等等。
案例一：规范运作的典范——上海复星
上海复星高科技（集团）有限公司是目前上海市做的最大、也可以说是最好的民营企业。而他们的创业团队最初是由五个人组成，现在还是这五个人分管集团的不同企业。复星之所以运作的这么好，是因为他们的创业团队之间实行的一直就是规范化的运作。复兴副总裁梁信军认为团队决策不同于集体决策，并举了这样一个例子。在集体决策的情况下，投资500万办一件事，需要8个领导画8个圈才能通过。其中，最有专业水平的2个人认为肯定可以做，画了圈；而有1个最不专业的人因为不懂这件事，不敢画圈。最后，决议没通过，实际上这件事就是按着不画圈的人来决策。所以，这种集体领导结果是：团队对外表现的任何方面的智商，永远是团队当中智商最低的那个人的，这样一来，团队的竞争力就很差。而团队领导就是，把最专业的事情交给最专业的人去做。同样还是500万投资，在决策时，最专业2个人发言之前，其它5个人先发言，表明自己的态度，再由最专业的这2个人发言。听了两拨人的辩论后，团队中的领导再做决定。这样，团队对外表现的永远都是最高智商的那个人的水平，企业才会倾向于做最正确的决策。
案例二：新华新的“一票否决制”
北京新华信企业管理咨询有限公司从最初的三个人创业开始，就一直保持着管理团队的团结和合作。新华信早期创业时在管理上实行“一票否决制”，意思就是说，公司在重大问题的决策上，只要三位合伙人中，有一位通不过，该问题就被搁置，这种决策机制在很多时候虽然会浪费一些时间，但相对地却保证了公司的稳定发展，可以保证新华信公司在重大问题上不会出现投资失误。公司还给与一些高级管理人员持股、入股的回报，不断地让更多的人拥有股份，变成新华新的合伙人之一，最终形成一个核心的合伙人兼公司骨干的团队。
规范化运作是企业长大的关键
俗话说：没有规矩不成方圆，要求做人应该遵守一定的规矩。对于企业也是这样，如果企业没有一个规范化的运作，那么这个企业就不可能存在发展，也不可能有向前发展的机会。
在改革开放初期，很多创业者喜欢不按牌理出牌，在最开始，企业规范化运作还没有形成一定气候的时候，企业也曾取得一定程度的成功，但当企业发展到一定规模，还故技重施，只怕给企业带来的是灾难性的打击。
“爱多”VCD在胡志标的带领下，在全国成为VCD行业的领头羊。但最初创业时和搭档各45％的股份，却为将来企业的发展埋下了覆灭的一笔。胡志标认为企业是在自己的运作下才做到了今天，但他的搭档最初却为他的公司投入了第一笔资金，结果占据了45％的股份。不按规范化的市场去运作，最后不仅把发展良好的的公司带入了坟墓，自己也因为种种违规行为，走进了监狱。这也许是每一个企业应该吸取的教训。
我们一定要做到一个企业的成功不依赖某个人，而是依靠某种机制。比如说吴士宏原来在微软（中国）公司当总经理，现在她不在那儿干了，她到TCL信息产业集团做总经理。但是并不是她一走，微软（中国）公司就垮了，微软（中国）公司换了几任总经理，照样运作得很好，这说明外国企业本身有一套机制，无论谁来当总经理都要按照这些规矩、规则来做。这套机制就是规范化管理体系。
如何建立规范化的运作？
在创业初期，就把管理决策确立起来，同时也把关系到每一个创业者切身利益的股份确立起来。企业经过一段时间的发展，再根据创业团队中人员能力、知识的差异、以及对公司贡献的大小，根据协商，可以确立一些股份的变更，或者根据企业运营的情况劝其退出。
不管是对企业的管理层，还是对下属的员工，企业都必须建立明确的制度，明确责权利。只有这样，才会使得企业健康成长，消除掉一些埋伏在企业内部的一些隐患。
尤其在利益分配方面，好的创业团队需要有一套公平弹性的利益分配机制。创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，因此会发生某些具有显著贡献的团队成员，拥有股权数较低，贡献与报酬不一致的不公平现象。平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。但只要与他们所创造价值、贡献上能相配套，就是一种合理的股权分配。
有这样一个比喻：企业的管理系统是赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑，虽然你的车技很高。但是如果开的是一辆夏利，那你怎么也还是赛不过奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一部更现代化的车。规范化体系就是一部现代化的车，推行规范化管理就是要你在管理系统上升级换代，就是把你原来那种比较保守的管理模式，或者家族式的、或者随意性的管理模式换掉。换上“规范化管理”的新车，立足于通过建立规范化的管理体系来解决前述的那些问题。
为了避免创业团队在今后的组织行为中因为利益分配、企业决策等方面产生分歧，在创业团队形成之初，应该通过公司章程或者协议的方式，确定公司发展目标、业务领域、出资及退股原则、利润分配方法、分歧解决原则等等。
案例一：规范运作的典范——上海复星
上海复星高科技（集团）有限公司是目前上海市做的最大、也可以说是最好的民营企业。而他们的创业团队最初是由五个人组成，现在还是这五个人分管集团的不同企业。复星之所以运作的这么好，是因为他们的创业团队之间实行的一直就是规范化的运作。复兴副总裁梁信军认为团队决策不同于集体决策，并举了这样一个例子。在集体决策的情况下，投资500万办一件事，需要8个领导画8个圈才能通过。其中，最有专业水平的2个人认为肯定可以做，画了圈；而有1个最不专业的人因为不懂这件事，不敢画圈。最后，决议没通过，实际上这件事就是按着不画圈的人来决策。所以，这种集体领导结果是：团队对外表现的任何方面的智商，永远是团队当中智商最低的那个人的，这样一来，团队的竞争力就很差。而团队领导就是，把最专业的事情交给最专业的人去做。同样还是500万投资，在决策时，最专业2个人发言之前，其它5个人先发言，表明自己的态度，再由最专业的这2个人发言。听了两拨人的辩论后，团队中的领导再做决定。这样，团队对外表现的永远都是最高智商的那个人的水平，企业才会倾向于做最正确的决策。
案例二：新华新的“一票否决制”
北京新华信企业管理咨询有限公司从最初的三个人创业开始，就一直保持着管理团队的团结和合作。新华信早期创业时在管理上实行“一票否决制”，意思就是说，公司在重大问题的决策上，只要三位合伙人中，有一位通不过，该问题就被搁置，这种决策机制在很多时候虽然会浪费一些时间，但相对地却保证了公司的稳定发展，可以保证新华信公司在重大问题上不会出现投资失误。公司还给与一些高级管理人员持股、入股的回报，不断地让更多的人拥有股份，变成新华新的合伙人之一，最终形成一个核心的合伙人兼公司骨干的团队。
规范化运作是企业长大的关键
俗话说：没有规矩不成方圆，要求做人应该遵守一定的规矩。对于企业也是这样，如果企业没有一个规范化的运作，那么这个企业就不可能存在发展，也不可能有向前发展的机会。
在改革开放初期，很多创业者喜欢不按牌理出牌，在最开始，企业规范化运作还没有形成一定气候的时候，企业也曾取得一定程度的成功，但当企业发展到一定规模，还故技重施，只怕给企业带来的是灾难性的打击。
“爱多”VCD在胡志标的带领下，在全国成为VCD行业的领头羊。但最初创业时和搭档各45％的股份，却为将来企业的发展埋下了覆灭的一笔。胡志标认为企业是在自己的运作下才做到了今天，但他的搭档最初却为他的公司投入了第一笔资金，结果占据了45％的股份。不按规范化的市场去运作，最后不仅把发展良好的的公司带入了坟墓，自己也因为种种违规行为，走进了监狱。这也许是每一个企业应该吸取的教训。
我们一定要做到一个企业的成功不依赖某个人，而是依靠某种机制。比如说吴士宏原来在微软（中国）公司当总经理，现在她不在那儿干了，她到TCL信息产业集团做总经理。但是并不是她一走，微软（中国）公司就垮了，微软（中国）公司换了几任总经理，照样运作得很好，这说明外国企业本身有一套机制，无论谁来当总经理都要按照这些规矩、规则来做。这套机制就是规范化管理体系。
如何建立规范化的运作？
在创业初期，就把管理决策确立起来，同时也把关系到每一个创业者切身利益的股份确立起来。企业经过一段时间的发展，再根据创业团队中人员能力、知识的差异、以及对公司贡献的大小，根据协商，可以确立一些股份的变更，或者根据企业运营的情况劝其退出。
不管是对企业的管理层，还是对下属的员工，企业都必须建立明确的制度，明确责权利。只有这样，才会使得企业健康成长，消除掉一些埋伏在企业内部的一些隐患。
尤其在利益分配方面，好的创业团队需要有一套公平弹性的利益分配机制。创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，因此会发生某些具有显著贡献的团队成员，拥有股权数较低，贡献与报酬不一致的不公平现象。平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。但只要与他们所创造价值、贡献上能相配套，就是一种合理的股权分配。
有这样一个比喻：企业的管理系统是赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑，虽然你的车技很高。但是如果开的是一辆夏利，那你怎么也还是赛不过奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一部更现代化的车。规范化体系就是一部现代化的车，推行规范化管理就是要你在管理系统上升级换代，就是把你原来那种比较保守的管理模式，或者家族式的、或者随意性的管理模式换掉。换上“规范化管理”的新车，立足于通过建立规范化的管理体系来解决前述的那些问题。