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企业经理作为公司管理层人员，其行为的激励方式包括来自所有者的协议性激励、来自经理市场的声誉和职业升迁激励、经理自我激励等三个方面。虽然我国国有企业改革工作取得了一定的成就，但现行激励机制却存在着弊端，企业内部依然存在工作效率低下的问题。因此，当代国有企业必须花大力气用于激励机制的建设与改革，全面推动国有企业的健康发展。
一、当代国有企业经理行为的激励方式
（一）来自所有者的协议性激励
国有企业为了让经理最大限度地发挥其工作能力与管理水平，就会与经理签署一份激励协议。这份协议主要包括两方面内容：第一，显性协议。它是指企业支付给经理的货币报酬；第二，隐性协议。其包含的项目较多，比如企业派发的专属用车、带薪休假、免费旅游等福利待遇。通过以上激励方式，经理可以获得一种极大的优越感与满足感，从而更好地为企业贡献力量。
（二）来自经理市场的声誉和职业升迁激励
国企经理的业绩表现会真实地反映到经理市场当中，而良好的声誉会给国企经理带来升迁的机会，这对于国企经理来说是一种莫大的激励。需要注意的是，对于那些年长的或者达到一定职位高度的经理来说，他们对声誉的关心程度不如年轻人那么高。这时，来自经理市场的声誉激励作用会有所削弱，国有企业需配合使用其它激励机制。
（三）经理的自我激励
随着时间的推移，有些国有企业经理不再满足于现有的薪酬水平。这时，就会产生出一种自我激励的欲望和行为。例如贪污、受贿、挪用公款、以权谋私等等，同时追求更多、更好、更昂贵的在职消费，对国有资产构成一定程度的侵害。
二、当前国有企业经理激励机制的主要问题
（一）货币报酬偏低、在职消费模糊
近些年来，尽管国有企业经理的收入水平已经较之前有所提升，但相较其它所有制企业而言，仍存在着很大的差距。这种局面一方面制约着国有企业经理工作积极性的有效发挥，另一方面为他们自我激励的行为提供了很好的借口；同时，政府部门难以明确区分哪些消费是工作性质的、哪些是非工作性质的，造成国有资产的严重流失。
（二）声誉、职业升迁激励的异化
为促进经理市场声誉激励作用的全面发挥，国家特别举办了“优秀企业家”、“中国经营管理大师”、“五一劳动奖章”、“金球奖”等一系列评选活动。但是，在这些评选活动中，由于某些“暗箱”操作导致最终的获奖者也许并不具备优秀的经营管理才能，而真正有能力的经理却没能脱颖而出。久之，这些声誉激励便丧失了原本的价值。
而在职业升迁激励方面，其异化现象也十分明显。首先，我国国有企业经理大多为政府官员选拔。相关报道中指出，在抽取的国有企业样本中，直接由主管部门任命的经理占据90.9%；而由董事会任命的经理比例十分少，仅占据4.4%，这与发达国家正好相反。虽近年来这一数据得到改善，董事会任命比例上升，但与发达国家比较仍体现了较大差距。该种官员选拔经理现象存在较多的弊端，尤其体现了选拔者与被选拔者的合谋欺骗上。许多不合格者通过贿赂、亲情关系等成为企业的经理人，带来不良影响。其次，发达国家的经理更加注重自己的声誉，而我国更多的经理则希望“升官”。政府甚至将升官作为对国有企业经理的激励。比如我国某地区国有企业经理因当年收益较好，不仅获得了相关部门的奖励，同时还被提升为市委常委。
（三）经理自我激励泛滥
当前，国有企业经理一旦对现有的薪资水平、福利待遇不满意时，就会滋生出自我激励意识。其行为主要表现在利用非法手段侵占国有资产以及肆无忌惮地扩大在职消费金额两方面。近些年，关于国企经理徇私舞弊，滥用职权而致国有资产损失的新闻屡次报出。如厦门国有企业“一把手”将国有房产贱价变卖，低价转让股权等多种方式变相将国有资产输送至关联企业，造成国有资产直接经济损失逾2200万元，间接损失8000多万。这种泛滥的自我激励会造成国有资产流失、经营状况出现颓势、职工领不到工资等一系列不良后果。
三、对改革与完善国有企业激励机制的几点建议
（一）激励机制的建立要与国有企业的目标定位、分类改革相结合
现有的国有企业主要分为两类：第一类是以承担国家政策目标为主的企业，执行国家产业政策、解决就业问题、提供公益服务等等，这类企业主要以国有独资的形式存在，且数量很少；第二类企业以实现利润最大化为主，多以股权多元化的公司形式存在。
两类企业所承担的目标不同，各自的激励机制也存在差异。在第一类企业中，其激励机制的主体是主管部门，为了避免出现“廉价投票权”问题，需对委托人作相应的激励。可建立主要负责人责任制度，直接由负责人对国有企业经理进行任命，并由其对结果进行负责。若国有企业存在经营不善行为，需连同负责人进行处罚。第二类企业中，董事会为激励主体。对于这一类企业，需优化法人治理结构，规范企业章程，使作为经理激励机制和选拔机制主体的董事会充分发挥作用。
（二）完善國有企业协议性激励机制
对于股份制国有企业，尤其是上市公司来说，适合采用“基薪+津贴+股票期权等形式收入+养老金计划”的年薪报酬方案。股权激励作为一套长效的人才激励机制，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。养老金计划可以鼓励员工长期稳定的在公司工作。对于非股份制企业来说，适合采用“基本工资+津贴+风险收入（效益收入、奖金）+养老金计划”年薪报酬方案。以上这些薪酬方案一定程度上将短期激励与长期激励相结合，但在实施的时候要充分考虑到各地区、各企业的差异。对于初创期的企业或者以阶段性任务为目标的企业，也可将特殊贡献奖励作为短期激励方式之一；对于已经进入平稳期或者规模正在收缩的行业，利润实际上很难实现大的增长，任期激励比股权激励更有效。
湘电集团建立了“风险抵押制”，职业经理人需上交风险抵押金，以企业效益为确定激励水平的依据，真正将职业经理人的个人利益与企业的长期利益结合。
2017年6月1日，山西省人社厅、省财政厅联合下发《关于完善知识技术密集、高层次人才集中等事业单位收入分配激励机制的实施意见》，这项政策将现行事业单位人员基础性绩效工资占比由50%-70%，调整为40%-80%，使单位能统筹考虑不同人员的实际情况，灵活确定不同岗位、不同职责人员分配办法，赋予单位更大自主权。
（三）积极推进职业经理人制度及建立多元的市场化薪酬激励机制
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。也就是说，职业经理人的薪酬标准由岗位市场价值决定，收入高低取决于经营业绩、岗位贡献、责任风险，激励方式灵活多样。
首先，经理市场应定位成专门收集、提供优秀经理人才信息，优化人力资源配置的中介机构，而不应发展成为行政部门的附属机构；其次，对每一位经理人员都要建立起全面、真实的业绩档案和信用记录，作为国有企业经理声誉的重要组成部分，也是有效发挥经理市场激励作用的坚实基础。可建立多元的市场化薪酬激励机制，结合国有企业实际情况，借鉴西方国家的成功经验，将长期激励与短期激励有效结合，将精神激励与物质激励相平衡，并遵循区别对待原则，根据国有企业所承担的目标不同建立不同的激励机制。
四、结束语
在当前的国有企业中，没有一种经理行为的激励方式是固化的、一成不变的，国有企业应根据自身情况，借鉴成功经验，尊重经理之间的差异性，逐渐摸索出一套适合自己的激励模式，确保国有企业在经理的带领下实现更快、更好的发展，为社会经济的快速发展贡献力量。（作者单位为上海市中铁十五局集团有限公司）
一、当代国有企业经理行为的激励方式
（一）来自所有者的协议性激励
国有企业为了让经理最大限度地发挥其工作能力与管理水平，就会与经理签署一份激励协议。这份协议主要包括两方面内容：第一，显性协议。它是指企业支付给经理的货币报酬；第二，隐性协议。其包含的项目较多，比如企业派发的专属用车、带薪休假、免费旅游等福利待遇。通过以上激励方式，经理可以获得一种极大的优越感与满足感，从而更好地为企业贡献力量。
（二）来自经理市场的声誉和职业升迁激励
国企经理的业绩表现会真实地反映到经理市场当中，而良好的声誉会给国企经理带来升迁的机会，这对于国企经理来说是一种莫大的激励。需要注意的是，对于那些年长的或者达到一定职位高度的经理来说，他们对声誉的关心程度不如年轻人那么高。这时，来自经理市场的声誉激励作用会有所削弱，国有企业需配合使用其它激励机制。
（三）经理的自我激励
随着时间的推移，有些国有企业经理不再满足于现有的薪酬水平。这时，就会产生出一种自我激励的欲望和行为。例如贪污、受贿、挪用公款、以权谋私等等，同时追求更多、更好、更昂贵的在职消费，对国有资产构成一定程度的侵害。
二、当前国有企业经理激励机制的主要问题
（一）货币报酬偏低、在职消费模糊
近些年来，尽管国有企业经理的收入水平已经较之前有所提升，但相较其它所有制企业而言，仍存在着很大的差距。这种局面一方面制约着国有企业经理工作积极性的有效发挥，另一方面为他们自我激励的行为提供了很好的借口；同时，政府部门难以明确区分哪些消费是工作性质的、哪些是非工作性质的，造成国有资产的严重流失。
（二）声誉、职业升迁激励的异化
为促进经理市场声誉激励作用的全面发挥，国家特别举办了“优秀企业家”、“中国经营管理大师”、“五一劳动奖章”、“金球奖”等一系列评选活动。但是，在这些评选活动中，由于某些“暗箱”操作导致最终的获奖者也许并不具备优秀的经营管理才能，而真正有能力的经理却没能脱颖而出。久之，这些声誉激励便丧失了原本的价值。
而在职业升迁激励方面，其异化现象也十分明显。首先，我国国有企业经理大多为政府官员选拔。相关报道中指出，在抽取的国有企业样本中，直接由主管部门任命的经理占据90.9%；而由董事会任命的经理比例十分少，仅占据4.4%，这与发达国家正好相反。虽近年来这一数据得到改善，董事会任命比例上升，但与发达国家比较仍体现了较大差距。该种官员选拔经理现象存在较多的弊端，尤其体现了选拔者与被选拔者的合谋欺骗上。许多不合格者通过贿赂、亲情关系等成为企业的经理人，带来不良影响。其次，发达国家的经理更加注重自己的声誉，而我国更多的经理则希望“升官”。政府甚至将升官作为对国有企业经理的激励。比如我国某地区国有企业经理因当年收益较好，不仅获得了相关部门的奖励，同时还被提升为市委常委。
（三）经理自我激励泛滥
当前，国有企业经理一旦对现有的薪资水平、福利待遇不满意时，就会滋生出自我激励意识。其行为主要表现在利用非法手段侵占国有资产以及肆无忌惮地扩大在职消费金额两方面。近些年，关于国企经理徇私舞弊，滥用职权而致国有资产损失的新闻屡次报出。如厦门国有企业“一把手”将国有房产贱价变卖，低价转让股权等多种方式变相将国有资产输送至关联企业，造成国有资产直接经济损失逾2200万元，间接损失8000多万。这种泛滥的自我激励会造成国有资产流失、经营状况出现颓势、职工领不到工资等一系列不良后果。
三、对改革与完善国有企业激励机制的几点建议
（一）激励机制的建立要与国有企业的目标定位、分类改革相结合
现有的国有企业主要分为两类：第一类是以承担国家政策目标为主的企业，执行国家产业政策、解决就业问题、提供公益服务等等，这类企业主要以国有独资的形式存在，且数量很少；第二类企业以实现利润最大化为主，多以股权多元化的公司形式存在。
两类企业所承担的目标不同，各自的激励机制也存在差异。在第一类企业中，其激励机制的主体是主管部门，为了避免出现“廉价投票权”问题，需对委托人作相应的激励。可建立主要负责人责任制度，直接由负责人对国有企业经理进行任命，并由其对结果进行负责。若国有企业存在经营不善行为，需连同负责人进行处罚。第二类企业中，董事会为激励主体。对于这一类企业，需优化法人治理结构，规范企业章程，使作为经理激励机制和选拔机制主体的董事会充分发挥作用。
（二）完善國有企业协议性激励机制
对于股份制国有企业，尤其是上市公司来说，适合采用“基薪+津贴+股票期权等形式收入+养老金计划”的年薪报酬方案。股权激励作为一套长效的人才激励机制，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。养老金计划可以鼓励员工长期稳定的在公司工作。对于非股份制企业来说，适合采用“基本工资+津贴+风险收入（效益收入、奖金）+养老金计划”年薪报酬方案。以上这些薪酬方案一定程度上将短期激励与长期激励相结合，但在实施的时候要充分考虑到各地区、各企业的差异。对于初创期的企业或者以阶段性任务为目标的企业，也可将特殊贡献奖励作为短期激励方式之一；对于已经进入平稳期或者规模正在收缩的行业，利润实际上很难实现大的增长，任期激励比股权激励更有效。
湘电集团建立了“风险抵押制”，职业经理人需上交风险抵押金，以企业效益为确定激励水平的依据，真正将职业经理人的个人利益与企业的长期利益结合。
2017年6月1日，山西省人社厅、省财政厅联合下发《关于完善知识技术密集、高层次人才集中等事业单位收入分配激励机制的实施意见》，这项政策将现行事业单位人员基础性绩效工资占比由50%-70%，调整为40%-80%，使单位能统筹考虑不同人员的实际情况，灵活确定不同岗位、不同职责人员分配办法，赋予单位更大自主权。
（三）积极推进职业经理人制度及建立多元的市场化薪酬激励机制
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。也就是说，职业经理人的薪酬标准由岗位市场价值决定，收入高低取决于经营业绩、岗位贡献、责任风险，激励方式灵活多样。
首先，经理市场应定位成专门收集、提供优秀经理人才信息，优化人力资源配置的中介机构，而不应发展成为行政部门的附属机构；其次，对每一位经理人员都要建立起全面、真实的业绩档案和信用记录，作为国有企业经理声誉的重要组成部分，也是有效发挥经理市场激励作用的坚实基础。可建立多元的市场化薪酬激励机制，结合国有企业实际情况，借鉴西方国家的成功经验，将长期激励与短期激励有效结合，将精神激励与物质激励相平衡，并遵循区别对待原则，根据国有企业所承担的目标不同建立不同的激励机制。
四、结束语
在当前的国有企业中，没有一种经理行为的激励方式是固化的、一成不变的，国有企业应根据自身情况，借鉴成功经验，尊重经理之间的差异性，逐渐摸索出一套适合自己的激励模式，确保国有企业在经理的带领下实现更快、更好的发展，为社会经济的快速发展贡献力量。（作者单位为上海市中铁十五局集团有限公司）