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一些可塑的价值观在全世界范围来看都是一样的，我们有的共同点远远大于我们的不同。
尽管德国企业对品质的极致追求早已声名在外，但对于大部分武汉人来说，刚刚闭幕的“德中同行”武汉站活动，才让他们第一次近距离感受到众多德企的文化。
巴斯夫公司设计的“小小化学家”展亭里，一群小朋友戴着防护眼镜，系着围裙，在老师指导下动手参与“键强吸水剂”“自制发胶”“废纸再生”等化学实验。他们发现原来它们不但无害，还很有趣。
西门子家电请来五星级大厨，与观众一起用环保节能的电器制作精美小点心，让大家在体验中更好地了解日常生活中的节能环保知识。
其实早在130年多前，“德国制造”就进入中国人的生活中。1872年，西门子公司向中国提供了指针式电报机设备。随后，产自德国的车辆、通讯、化工产品和钢铁陆续来华，让当时的中国记住了“德国制造”的完美工艺。
1980年8月，西门子公司与中国的合作伙伴建立了第一个中德合资企业，此后近30年间，超过2000家的德国企业陆续进军中国市场。
没有人怀疑德国企业在中国近30年的业绩，尽管大家很好奇，德国人秉持的哲学思想如何与中国的儒家文化邂逅。对于此，博西家用电器(中国)有限公司总裁兼首席执行官盖尔克这样说：“一些可塑的价值观在全世界范围来看都是一样的，我们有的共同点远远大于我们的不同。”换成中国人的表达方式，可以用“君子和而不同”来形容。
如今，在美国独当一面的世界舞台上，全球排名前100的企业仍旧有13家来自德国，那么，这个用秒表计时来煮鸡蛋的民族又是如何在华运作企业的呢?时间到了，好东西总是会被接受
西门子家电进入中国时，正值中国家电业价格战最恶劣之际。
1998年，当西门子家电在中国首次推出冰箱时，他们不顾很多反对声，坚持运用刚刚研制成功的R600制冷液，这比之前的R134制冷液减少了更多温室气体排放，但是企业的额外成本更高，产品价格也更高。在当时的中国，大部分消费者还不知道什么是温室气体，更不会买这笔账，西门子电冰箱的销量一度处于低迷。
很多企业妥协降价，西门子坚持自己的高品质。不久，国家出台规定强制使用R600制冷液，西门子冰箱的好日子开始了。
回忆这一段，博西家用电器(中国)有限公司副总裁、首席销售官吴建科喜欢用修路来形容：“我们同时出发，我选择修路，而你选择不断加大发动机的马力。那么在长期的过程中，你在糟糕的路况中散架了，而我却能在平稳的路面上迅速发展。”
成功的结果并不能掩盖过程的艰辛。“好的企业总是要坚持自己的价值观，但这些坚持需要付出一些代价，包括时间和耐心。但并不代表你可以消极等待，你要更努力。在这个过程中，我们做得很辛苦，但是我们没有太着急，时间到了，好东西总是会被人接受的。”
一切都可以管理起来
对于德国企业来说，坚守规则、规范的管理是一个企业立身长远的根本。
当不少人都在为短期利益争得头破血流时，德国企业可不屑于眼下一张张好看的报表，他们心中坚定着自己的目标，潜心专注于自己的产品研究，创造独有的高质量产品，他们深信产品本身才是根本。很多德国企业都具有这样的品质。
汽车工业可以说是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都在质量管理上投入巨大，并且拥有一整套健全的质量管理体系与相应的质量管理机构。以大众汽车公司为例，各类质量管理人员达到1.6万人，从质量检测到产品设计研究的各个环节，他们绝不放过任何一点瑕疵。奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱零件不合格，此批产品就要全部退回。
这种完美到令人咋舌的品质也来源于他们很简单的执著——他们从来不认为做一件惊天动地的事情可以改变一切，他们往往认为做一系列的小事可以改变一切。
不仅如此，设法将自己的价值观移植到一个变化的环境中，也是很多德企成功的因素。
吴建科将西门子这家跨国企业比作一辆运作效率极高的巨型坦克车，但这个坦克车对于周围的环境要求非常高，比如说在平地的条件下没人跑得比它更快，问题是换了一个新的环境它可能就是一堆废铁，可是坦克要经常面对各种各样的环境。
当这辆巨型坦克车开进中国，所面临的环境也是他们始料未及的。比如在德国，生产商与销售方之间一旦确定了彼此的利益分成，大家就会严格按照这个执行，企业很容易就能算出怎样达到最大收益。但是这种模式在中国行不通。这让刚进入中国的西门子家电多少吃了些苦头。但他们很快找到了门道，就是加强对“不确定因素的管理”，制定规范化的流程，将这些放入流程使之标准化。这样做的好处是建立了内部信任机制，因为远在德国总部的高层可以通过这个标准来精准把握中国市场。
在吴建科看来，正是这种管理让西门子家电成为在中国唯一盈利的国际家电品牌。
几代人的忠诚
在德国的企业中，很多职工都在一个企业中奉献了自己的一生。这种价值观流淌在大家的血液里，这种忠诚度也是相互的，在这次金融危机中，西门子家电没有裁掉一名员工。这也造就了德国企业坚实的人力基础。
“我很钦佩这个企业的一些基本的价值观，一些企业仅仅把这种价值观当作营销的手段去忽悠你的听众，但是德国企业真的把自己的价值观当回事，这是几代人一直坚持的。”吴建科说。
除此之外，德国企业完善的职业培训体系也为企业输送了大批高质量的员工。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，还要经过三年专业职业教育。
以西门子为例，从20世纪20年代至今，西门子公司已经建立了完善的培训体系。西门子德国总部的员工可以从16岁开始接受培训，并一直在公司工作到四五十岁。这些员工对整个德国企业的熟悉程度、忠诚程度、稳定性均高于其他国家的公司。而且，德国的教育体系重视学以致用，重视把工程技能运用到实践中，这使得德国制造的产品精益求精，并且不断创新。
德国企业员工的整体素质很高，这也为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国的《企业法》规定，凡职工在5人以上的企业，都要成立职工委员会。企业在涉及职工利益方面作出重大决定前，必须征得职委会的同意。这种有效的监督使企业在运作中多了一种力量制约，员工也把企业事务当作自己的事情来处理，而非简单出于利益的捆绑。
于是，在一个如此庞大运作下的企业，个人与企业充分地融合在一起，“在我们的企业中没有领袖，个人的荣耀是企业带来的。”作为博西家用电器职位最高的中国人，吴建科这么解释自己的职衔。
尽管德国企业对品质的极致追求早已声名在外，但对于大部分武汉人来说，刚刚闭幕的“德中同行”武汉站活动，才让他们第一次近距离感受到众多德企的文化。
巴斯夫公司设计的“小小化学家”展亭里，一群小朋友戴着防护眼镜，系着围裙，在老师指导下动手参与“键强吸水剂”“自制发胶”“废纸再生”等化学实验。他们发现原来它们不但无害，还很有趣。
西门子家电请来五星级大厨，与观众一起用环保节能的电器制作精美小点心，让大家在体验中更好地了解日常生活中的节能环保知识。
其实早在130年多前，“德国制造”就进入中国人的生活中。1872年，西门子公司向中国提供了指针式电报机设备。随后，产自德国的车辆、通讯、化工产品和钢铁陆续来华，让当时的中国记住了“德国制造”的完美工艺。
1980年8月，西门子公司与中国的合作伙伴建立了第一个中德合资企业，此后近30年间，超过2000家的德国企业陆续进军中国市场。
没有人怀疑德国企业在中国近30年的业绩，尽管大家很好奇，德国人秉持的哲学思想如何与中国的儒家文化邂逅。对于此，博西家用电器(中国)有限公司总裁兼首席执行官盖尔克这样说：“一些可塑的价值观在全世界范围来看都是一样的，我们有的共同点远远大于我们的不同。”换成中国人的表达方式，可以用“君子和而不同”来形容。
如今，在美国独当一面的世界舞台上，全球排名前100的企业仍旧有13家来自德国，那么，这个用秒表计时来煮鸡蛋的民族又是如何在华运作企业的呢?时间到了，好东西总是会被接受
西门子家电进入中国时，正值中国家电业价格战最恶劣之际。
1998年，当西门子家电在中国首次推出冰箱时，他们不顾很多反对声，坚持运用刚刚研制成功的R600制冷液，这比之前的R134制冷液减少了更多温室气体排放，但是企业的额外成本更高，产品价格也更高。在当时的中国，大部分消费者还不知道什么是温室气体，更不会买这笔账，西门子电冰箱的销量一度处于低迷。
很多企业妥协降价，西门子坚持自己的高品质。不久，国家出台规定强制使用R600制冷液，西门子冰箱的好日子开始了。
回忆这一段，博西家用电器(中国)有限公司副总裁、首席销售官吴建科喜欢用修路来形容：“我们同时出发，我选择修路，而你选择不断加大发动机的马力。那么在长期的过程中，你在糟糕的路况中散架了，而我却能在平稳的路面上迅速发展。”
成功的结果并不能掩盖过程的艰辛。“好的企业总是要坚持自己的价值观，但这些坚持需要付出一些代价，包括时间和耐心。但并不代表你可以消极等待，你要更努力。在这个过程中，我们做得很辛苦，但是我们没有太着急，时间到了，好东西总是会被人接受的。”
一切都可以管理起来
对于德国企业来说，坚守规则、规范的管理是一个企业立身长远的根本。
当不少人都在为短期利益争得头破血流时，德国企业可不屑于眼下一张张好看的报表，他们心中坚定着自己的目标，潜心专注于自己的产品研究，创造独有的高质量产品，他们深信产品本身才是根本。很多德国企业都具有这样的品质。
汽车工业可以说是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都在质量管理上投入巨大，并且拥有一整套健全的质量管理体系与相应的质量管理机构。以大众汽车公司为例，各类质量管理人员达到1.6万人，从质量检测到产品设计研究的各个环节，他们绝不放过任何一点瑕疵。奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱零件不合格，此批产品就要全部退回。
这种完美到令人咋舌的品质也来源于他们很简单的执著——他们从来不认为做一件惊天动地的事情可以改变一切，他们往往认为做一系列的小事可以改变一切。
不仅如此，设法将自己的价值观移植到一个变化的环境中，也是很多德企成功的因素。
吴建科将西门子这家跨国企业比作一辆运作效率极高的巨型坦克车，但这个坦克车对于周围的环境要求非常高，比如说在平地的条件下没人跑得比它更快，问题是换了一个新的环境它可能就是一堆废铁，可是坦克要经常面对各种各样的环境。
当这辆巨型坦克车开进中国，所面临的环境也是他们始料未及的。比如在德国，生产商与销售方之间一旦确定了彼此的利益分成，大家就会严格按照这个执行，企业很容易就能算出怎样达到最大收益。但是这种模式在中国行不通。这让刚进入中国的西门子家电多少吃了些苦头。但他们很快找到了门道，就是加强对“不确定因素的管理”，制定规范化的流程，将这些放入流程使之标准化。这样做的好处是建立了内部信任机制，因为远在德国总部的高层可以通过这个标准来精准把握中国市场。
在吴建科看来，正是这种管理让西门子家电成为在中国唯一盈利的国际家电品牌。
几代人的忠诚
在德国的企业中，很多职工都在一个企业中奉献了自己的一生。这种价值观流淌在大家的血液里，这种忠诚度也是相互的，在这次金融危机中，西门子家电没有裁掉一名员工。这也造就了德国企业坚实的人力基础。
“我很钦佩这个企业的一些基本的价值观，一些企业仅仅把这种价值观当作营销的手段去忽悠你的听众，但是德国企业真的把自己的价值观当回事，这是几代人一直坚持的。”吴建科说。
除此之外，德国企业完善的职业培训体系也为企业输送了大批高质量的员工。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，还要经过三年专业职业教育。
以西门子为例，从20世纪20年代至今，西门子公司已经建立了完善的培训体系。西门子德国总部的员工可以从16岁开始接受培训，并一直在公司工作到四五十岁。这些员工对整个德国企业的熟悉程度、忠诚程度、稳定性均高于其他国家的公司。而且，德国的教育体系重视学以致用，重视把工程技能运用到实践中，这使得德国制造的产品精益求精，并且不断创新。
德国企业员工的整体素质很高，这也为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国的《企业法》规定，凡职工在5人以上的企业，都要成立职工委员会。企业在涉及职工利益方面作出重大决定前，必须征得职委会的同意。这种有效的监督使企业在运作中多了一种力量制约，员工也把企业事务当作自己的事情来处理，而非简单出于利益的捆绑。
于是，在一个如此庞大运作下的企业，个人与企业充分地融合在一起，“在我们的企业中没有领袖，个人的荣耀是企业带来的。”作为博西家用电器职位最高的中国人，吴建科这么解释自己的职衔。