论文部分内容阅读
财务管理有反省力的企业才有再生机会
企业危机最好能在早期预防，一旦发生就必须有危机管理与配套机制来面对，唯有通过由内而外的改进，才有可能浴火重生，重建企业价值。
财务危机是公司治理中重要的议题之一，通常发生在公司治理效果不明显时。根据统计，历经财务危机再申请重整的公司多半是歹戏拖棚，真正浴火重生的少之又少。财务危机是日积月累出来的，要怎样避免这些问题？甚至一旦爆发财务危机该怎么处理？财务危机尚未爆发之前，企业又该如何尽早预防、未雨绸缪？
发现早期危机的警讯
企业崩解既是一种逐渐累积过程，财务及非财务资讯一定会透露某些早期危机特征。
经研究发现，地雷公司在爆发危机之前，财务报表上通常有以下共同特征：
1、负债比率（负债／总资产）偏高（50%以上）。
2、营业活动（本业）之现金流入降低，甚至呈现巨额现金流出。
3、连年亏损，以减资或资本公积弥补巨额累积亏损。
4、帐列呈现巨额长期投资（投资关系企业），投资金额最高可占资产总额50%以上。
5、毛利率异于同业。
6、为弥补资金缺口，以应收关系人款项充塞，而后以呆帐损失直接冲销蒸发。
7、发行可转债（ECB）并实施库藏股政策。
8、有闲置资金，但不愿偿还债务，宁愿缴交巨额利息。
9、利用会计估计或分类表达之弹性空间，刻意装饰财务报表，导致财报须追溯重编。
除了财报上的警讯之外，下列非财报揭露资讯亦可作为早期危机信号的参考：
1、公司管理当局持股比例过低，却掌控公司经营权。
2、大股东、法人持续出脱持股。
3、外部董监事或法人代表董监事陆续辞职。
4、更换会计师或财务主管突然离职。
5、大股东与董监事质押比例过高。
6、不断变更财测资料。
7、运营未大幅改变，管理当局却不断通过媒体，释出利多消息拉抬股价。
8、高阶主管不正常大量异动。
9、员工配股比例过高，可能利用人头制造假交易资金。
10、巨额为他人背书保证或将资金贷给关系企业。
发生财务危机怎么办？
健康的人生病易康复；不健康的人一旦生病，无疑是雪上加霜。此时必须有良好的危机管理与配套的解决机制。
危机最好能事先防范。当不能防范而且已经发生时就必须面对。否则，危机会让你完全崩溃倒闭。企业领导人面临危机时必须深入探究危机发生的根源及形态，进而建构危机处理对应系统、阻隔与控制危机，并拟定危机处理计划。最重要的是，企业要主动公布真相并迅速与关系人协商整合，展现拯救危机的决心。
当危机受到初步的控制之后，企业领导人便要着手清除危机因子，重建关系人和社会的信心。一般而言，以下13项自我调整及法院外协商原则可作为参考：
1、通过合法渠道及方式，避免引进黑道或居心不良人士，使问题复杂化。
2、主控运营及管理权、结合专家全程有效参与协商进行，避免让有心人士完全掌控而丧失经营权。
3、不可采用头痛医头、脚痛医脚的解决方式，掌握企业面临的状况和解决问题所需资源。
4、绝对避免通过高利贷、地下钱庄等非正式融资渠道引进资金。
5、避免过度向员工或主要股东的亲朋好友举债。
6、评估本身能力和资源，适当引进新股东，不要紧握股权及经营权而丧失度过难关的机会。
7、尽量处分闲置或对企业较无贡献的资产，减少管理成本，并取得有效资金。
8、公司核心价值的业务、资产应尽量避免流失。
9、债务重组承诺计划，应确实可行。
10、引进新股东应注意背景、人格、角色、专业等对公司未来的影响，避免日后引发股东经营管理争执。
11、有效运用企业所剩资源，避免浪费和不当使用。
12、主要股东共同面对问题，以维系企业生存发展为目标，避免欠缺诚意或维护私利的行为。
13、提出具体可行的解决方案，争取各关系人的认同。
3大重建方针
在清除危机因子，重建关系和社会信心之后，接下来企业领导人必须彻底执行内部自我改进、引进外部资源、建构重建计划及危机应对系统等3大重建方针：
1、内部自我改造
(1）重新塑造企业愿景，争取全体员工认同。
(2）董监事成员换血，寻找最适任的转型领导人。
(3）重组经营团队，避免公司历史包袱、惯例、教条等把组织拉回过去。
(4）宣布组织进入“非常时期”，建立新管理体制，促成组织的整体转化。
(5）重新检视公司内部控制和稽核制度，评估组织流程的有效性。
(6）确认公司真正核心价值，制定明确政策与经营方针。
(7）将法令规章及层级命令转化为绩效责任的控制模式。
(8）检视企业本身资源，重新有效配置。
(9）建构与关系人互动系统的建构，获取支持力量。
(10）改变员工意念和行为习惯，重塑企业文化。
(11）建立再生运营计划书执行监督控制机制。
2、引进外部资源
(1）请求政府有关部门或机构协助解决困难和支援。
(2）引入新股东注入长期营建资金强化企业体质。
(3）引入政府辅导单位和银行机构的辅导系统。
(4）建构与上下游厂商的相互共利支援体系。
(5）寻求有助于企业再生计划的专业人士和社会资源。
3、建构重建计划及危机应对系统
(1）成立小组、监控外在环境和内在环境的动态和冲击。
(2）应对重建计书执行过程中可能产生的危机。
(3）排除阻碍企业再生重建价值的各项障碍。
(4）制定危机预防制度及体系。
(5）解决其他企业不可抗力的冲击。
企业运营可谓是成也在人、败也在人。一旦面临危机，唯有通过由内而外的改进才有可能浴火重生，重建企业价值。解铃仍须系铃人，别忘了，再生的机会只给自我反省的企业。（资讯来源：台湾《工商时报》）
企业危机最好能在早期预防，一旦发生就必须有危机管理与配套机制来面对，唯有通过由内而外的改进，才有可能浴火重生，重建企业价值。
财务危机是公司治理中重要的议题之一，通常发生在公司治理效果不明显时。根据统计，历经财务危机再申请重整的公司多半是歹戏拖棚，真正浴火重生的少之又少。财务危机是日积月累出来的，要怎样避免这些问题？甚至一旦爆发财务危机该怎么处理？财务危机尚未爆发之前，企业又该如何尽早预防、未雨绸缪？
发现早期危机的警讯
企业崩解既是一种逐渐累积过程，财务及非财务资讯一定会透露某些早期危机特征。
经研究发现，地雷公司在爆发危机之前，财务报表上通常有以下共同特征：
1、负债比率（负债／总资产）偏高（50%以上）。
2、营业活动（本业）之现金流入降低，甚至呈现巨额现金流出。
3、连年亏损，以减资或资本公积弥补巨额累积亏损。
4、帐列呈现巨额长期投资（投资关系企业），投资金额最高可占资产总额50%以上。
5、毛利率异于同业。
6、为弥补资金缺口，以应收关系人款项充塞，而后以呆帐损失直接冲销蒸发。
7、发行可转债（ECB）并实施库藏股政策。
8、有闲置资金，但不愿偿还债务，宁愿缴交巨额利息。
9、利用会计估计或分类表达之弹性空间，刻意装饰财务报表，导致财报须追溯重编。
除了财报上的警讯之外，下列非财报揭露资讯亦可作为早期危机信号的参考：
1、公司管理当局持股比例过低，却掌控公司经营权。
2、大股东、法人持续出脱持股。
3、外部董监事或法人代表董监事陆续辞职。
4、更换会计师或财务主管突然离职。
5、大股东与董监事质押比例过高。
6、不断变更财测资料。
7、运营未大幅改变，管理当局却不断通过媒体，释出利多消息拉抬股价。
8、高阶主管不正常大量异动。
9、员工配股比例过高，可能利用人头制造假交易资金。
10、巨额为他人背书保证或将资金贷给关系企业。
发生财务危机怎么办？
健康的人生病易康复；不健康的人一旦生病，无疑是雪上加霜。此时必须有良好的危机管理与配套的解决机制。
危机最好能事先防范。当不能防范而且已经发生时就必须面对。否则，危机会让你完全崩溃倒闭。企业领导人面临危机时必须深入探究危机发生的根源及形态，进而建构危机处理对应系统、阻隔与控制危机，并拟定危机处理计划。最重要的是，企业要主动公布真相并迅速与关系人协商整合，展现拯救危机的决心。
当危机受到初步的控制之后，企业领导人便要着手清除危机因子，重建关系人和社会的信心。一般而言，以下13项自我调整及法院外协商原则可作为参考：
1、通过合法渠道及方式，避免引进黑道或居心不良人士，使问题复杂化。
2、主控运营及管理权、结合专家全程有效参与协商进行，避免让有心人士完全掌控而丧失经营权。
3、不可采用头痛医头、脚痛医脚的解决方式，掌握企业面临的状况和解决问题所需资源。
4、绝对避免通过高利贷、地下钱庄等非正式融资渠道引进资金。
5、避免过度向员工或主要股东的亲朋好友举债。
6、评估本身能力和资源，适当引进新股东，不要紧握股权及经营权而丧失度过难关的机会。
7、尽量处分闲置或对企业较无贡献的资产，减少管理成本，并取得有效资金。
8、公司核心价值的业务、资产应尽量避免流失。
9、债务重组承诺计划，应确实可行。
10、引进新股东应注意背景、人格、角色、专业等对公司未来的影响，避免日后引发股东经营管理争执。
11、有效运用企业所剩资源，避免浪费和不当使用。
12、主要股东共同面对问题，以维系企业生存发展为目标，避免欠缺诚意或维护私利的行为。
13、提出具体可行的解决方案，争取各关系人的认同。
3大重建方针
在清除危机因子，重建关系和社会信心之后，接下来企业领导人必须彻底执行内部自我改进、引进外部资源、建构重建计划及危机应对系统等3大重建方针：
1、内部自我改造
(1）重新塑造企业愿景，争取全体员工认同。
(2）董监事成员换血，寻找最适任的转型领导人。
(3）重组经营团队，避免公司历史包袱、惯例、教条等把组织拉回过去。
(4）宣布组织进入“非常时期”，建立新管理体制，促成组织的整体转化。
(5）重新检视公司内部控制和稽核制度，评估组织流程的有效性。
(6）确认公司真正核心价值，制定明确政策与经营方针。
(7）将法令规章及层级命令转化为绩效责任的控制模式。
(8）检视企业本身资源，重新有效配置。
(9）建构与关系人互动系统的建构，获取支持力量。
(10）改变员工意念和行为习惯，重塑企业文化。
(11）建立再生运营计划书执行监督控制机制。
2、引进外部资源
(1）请求政府有关部门或机构协助解决困难和支援。
(2）引入新股东注入长期营建资金强化企业体质。
(3）引入政府辅导单位和银行机构的辅导系统。
(4）建构与上下游厂商的相互共利支援体系。
(5）寻求有助于企业再生计划的专业人士和社会资源。
3、建构重建计划及危机应对系统
(1）成立小组、监控外在环境和内在环境的动态和冲击。
(2）应对重建计书执行过程中可能产生的危机。
(3）排除阻碍企业再生重建价值的各项障碍。
(4）制定危机预防制度及体系。
(5）解决其他企业不可抗力的冲击。
企业运营可谓是成也在人、败也在人。一旦面临危机，唯有通过由内而外的改进才有可能浴火重生，重建企业价值。解铃仍须系铃人，别忘了，再生的机会只给自我反省的企业。（资讯来源：台湾《工商时报》）