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铜冶炼企业主要通过赚取铜精矿加工费收入模式获得利润，如果原料供应商给予的加工费收入不足以弥补公司的生产、经营成本或现金成本，将会造成企业亏损、现金流断裂甚至破产，因此成本控制能力直接影响着企业的盈利水平，本文从此出发，首先分析了项目建设管理、采购环节、生产过程、存货流动性管理、资金成本管理以及员工成本意识方面存在的问题，继而就如何有效地控制成本提出了相应的对策，包括树立全员参与成本管理意识，优化项目建设方案，把控采购源头，稳定生产实行成本过程控制，资金高效运作等方面。
一、铜冶炼企业成本控制问题分析
（一）项目建设管理粗放，铺张浪费严重
铜冶炼企业项目建设时间一般在3-6年，建设期间在项目设计、税务筹划、工程投入成本，设备的选型方面由于建设周期较长，未能适时反映企业效益，可能会形成设计不合理，设备选型不适合，基建投资浪费，增加投产后税收负担等问题。
（二）原料采购随行就市，没有细致分析盈亏平衡
目前銅精矿属于卖方市场，卖方议价能力较强，如果没有对冶炼企业成本详细了解，在合同谈判过程中就显得很被动，签订的合同加工费如果不能弥补公司的成本或付现成本将会造成企业亏损。
（三）金属库存积压严重，资金成本增大
铜冶炼企业一般为资本密集型，原料采购周期长，中间金属库存大，存货一般占总资产的49%，缩表“瘦身”与轻资产管理很大部分取决于对存货的管理。当企业金属库存积压超过合理生产库存时，加大资金占用压力，资金成本增加。
（四）全员参与意识薄弱，缺乏有效考核机制
生产经营过程中员工的成本控制意识薄弱，在材料、备件采购的申报上容易多报，在使用上多领用形成浪费等，由于考核导向机制不健全，员工成本控制的动力缺乏，未能与员工的绩效有效挂钩，引起成本费用增加。
二、铜冶炼企业成本控制管理对策
（一）千里之行始于足下——项目建设管理
公司的生产经营期间的固定成本很大一部分来自基建投资成本，因此，需要在项目建设前期进行项目设计优化，不断的调整优化厂房、工艺结构布局，压缩管道长度、减少弯道、缩短中间产品（原料）的运距，不断调整布局规划，节约生产运行期间的管道、阀门等维保及生产中间环节的相关费用，利于实现生产运行的“短平快”管理，减少“跑冒滴漏”的潜在风险，提升节能降耗，优化环境秩序管理；还缩短了员工作业与巡检工作距离，减轻员工劳动强度，缩小了监控范围，提升了突发事件应急处置的反应速度及处置效率，项目设计优化配合挖潜增效项目降低了直接生产成本。
（二）把控源头，采购环节精打细算
根据原料生产工艺要求，了解各供应商的货源来源、货物特征，提高取制样的代表性上，选择低杂质，高加工费的矿源。通过公司的生产成本与外方给予的加工费对比，进行吨矿效益分析，做好谈判，拒绝弥补不了变动成本的矿源，选择除了弥补变动成本还能摊薄固定成本的矿源，从源头上节约原料成本，争取粗炼费收益。
对于大宗物资、辅料及设备，充分利用买方市场优势做好账期管理，合理占用供应商及外包方赊销信用，通过分期或延期付款、银行承兑汇票付款等方式，有效降低资金成本、提高资金效率。
（三）压缩金属库存，增加存货流动性
通过经济责任制考核对金属库存与非金属库存进行控制，加强贸易部采购原料与总调、生产厂的沟通配合，逐月控制进口矿到货，使铜精矿库存逐步达到合理库存。在生产方面，优化闪速炉进料配比，加大渣精矿配入量，现渣精矿配比已达9%，与设计值相比，提高了3%，加快渣精矿库存减少，采取各种措施破碎粗铜包壳回炉处理。在工艺方面，加强工艺参数控制，减少炉渣含铜，同时不定期抽检选矿厂原矿含铜，发现异常及时纠正。在降低锢铍方面，开展降低锢铍竞赛，从降低锢铍发生率和加大锢铍处理量两大方向出发，制定了多项可行性措施。稳定控制炉况，及时调整参数，闪速炉冰铜温度严格控制在1220～1240℃；规范、强化保温稻壳的使用；调整溜槽冷却水温度，及时清理包壳；加强渣、铜口管理，严禁放渣带铜。在产品销售方面，做好阴极铜、白烟尘、砷滤饼、铅滤饼等及时销售，基本保证含铜产品、副产品接近零库存。
（四）抓好经济责任制考核，实行全员参与成本管理
以经济责任制考核为主要抓手，经济责任制考核是深化薪酬制度改革、完善激励和约束机制、提高工作效率和效益的有效手段，严格使用部门落实物资使用考核细则，加大对物资申报、采购操控力度、提高计划完整率、申报准确率、审核严谨率等指标和各业务环节审核、强化物资管理考核力度，对各项生产技术指标建立责任跟踪制度。建立了完善合理的考核体系，根据考核指标认真进行分解、细化，使这些指标比较清晰、明了、易于核算，让人人有指标，人人有考核，比如生产厂的员工在他上完班后根据本班完成的工作情况很快就能算出他本班的绩效情况。
三、结语
受各种内外部各种因素影响，我国铜冶炼企业盈利水平各不相同，关键在成本控制中也存在着不少的问题。因此，铜冶炼企业应以成本控制与管理为主要抓手。解决实际成本管理中的问题，从树立全员参与成本管理意识，优化项目建设方案，把控采购源头，稳定生产实行成本过程控制，资金高效运作等角度出发，采取有效的成本管理措施。（作者单位：紫金铜业有限公司）
一、铜冶炼企业成本控制问题分析
（一）项目建设管理粗放，铺张浪费严重
铜冶炼企业项目建设时间一般在3-6年，建设期间在项目设计、税务筹划、工程投入成本，设备的选型方面由于建设周期较长，未能适时反映企业效益，可能会形成设计不合理，设备选型不适合，基建投资浪费，增加投产后税收负担等问题。
（二）原料采购随行就市，没有细致分析盈亏平衡
目前銅精矿属于卖方市场，卖方议价能力较强，如果没有对冶炼企业成本详细了解，在合同谈判过程中就显得很被动，签订的合同加工费如果不能弥补公司的成本或付现成本将会造成企业亏损。
（三）金属库存积压严重，资金成本增大
铜冶炼企业一般为资本密集型，原料采购周期长，中间金属库存大，存货一般占总资产的49%，缩表“瘦身”与轻资产管理很大部分取决于对存货的管理。当企业金属库存积压超过合理生产库存时，加大资金占用压力，资金成本增加。
（四）全员参与意识薄弱，缺乏有效考核机制
生产经营过程中员工的成本控制意识薄弱，在材料、备件采购的申报上容易多报，在使用上多领用形成浪费等，由于考核导向机制不健全，员工成本控制的动力缺乏，未能与员工的绩效有效挂钩，引起成本费用增加。
二、铜冶炼企业成本控制管理对策
（一）千里之行始于足下——项目建设管理
公司的生产经营期间的固定成本很大一部分来自基建投资成本，因此，需要在项目建设前期进行项目设计优化，不断的调整优化厂房、工艺结构布局，压缩管道长度、减少弯道、缩短中间产品（原料）的运距，不断调整布局规划，节约生产运行期间的管道、阀门等维保及生产中间环节的相关费用，利于实现生产运行的“短平快”管理，减少“跑冒滴漏”的潜在风险，提升节能降耗，优化环境秩序管理；还缩短了员工作业与巡检工作距离，减轻员工劳动强度，缩小了监控范围，提升了突发事件应急处置的反应速度及处置效率，项目设计优化配合挖潜增效项目降低了直接生产成本。
（二）把控源头，采购环节精打细算
根据原料生产工艺要求，了解各供应商的货源来源、货物特征，提高取制样的代表性上，选择低杂质，高加工费的矿源。通过公司的生产成本与外方给予的加工费对比，进行吨矿效益分析，做好谈判，拒绝弥补不了变动成本的矿源，选择除了弥补变动成本还能摊薄固定成本的矿源，从源头上节约原料成本，争取粗炼费收益。
对于大宗物资、辅料及设备，充分利用买方市场优势做好账期管理，合理占用供应商及外包方赊销信用，通过分期或延期付款、银行承兑汇票付款等方式，有效降低资金成本、提高资金效率。
（三）压缩金属库存，增加存货流动性
通过经济责任制考核对金属库存与非金属库存进行控制，加强贸易部采购原料与总调、生产厂的沟通配合，逐月控制进口矿到货，使铜精矿库存逐步达到合理库存。在生产方面，优化闪速炉进料配比，加大渣精矿配入量，现渣精矿配比已达9%，与设计值相比，提高了3%，加快渣精矿库存减少，采取各种措施破碎粗铜包壳回炉处理。在工艺方面，加强工艺参数控制，减少炉渣含铜，同时不定期抽检选矿厂原矿含铜，发现异常及时纠正。在降低锢铍方面，开展降低锢铍竞赛，从降低锢铍发生率和加大锢铍处理量两大方向出发，制定了多项可行性措施。稳定控制炉况，及时调整参数，闪速炉冰铜温度严格控制在1220～1240℃；规范、强化保温稻壳的使用；调整溜槽冷却水温度，及时清理包壳；加强渣、铜口管理，严禁放渣带铜。在产品销售方面，做好阴极铜、白烟尘、砷滤饼、铅滤饼等及时销售，基本保证含铜产品、副产品接近零库存。
（四）抓好经济责任制考核，实行全员参与成本管理
以经济责任制考核为主要抓手，经济责任制考核是深化薪酬制度改革、完善激励和约束机制、提高工作效率和效益的有效手段，严格使用部门落实物资使用考核细则，加大对物资申报、采购操控力度、提高计划完整率、申报准确率、审核严谨率等指标和各业务环节审核、强化物资管理考核力度，对各项生产技术指标建立责任跟踪制度。建立了完善合理的考核体系，根据考核指标认真进行分解、细化，使这些指标比较清晰、明了、易于核算，让人人有指标，人人有考核，比如生产厂的员工在他上完班后根据本班完成的工作情况很快就能算出他本班的绩效情况。
三、结语
受各种内外部各种因素影响，我国铜冶炼企业盈利水平各不相同，关键在成本控制中也存在着不少的问题。因此，铜冶炼企业应以成本控制与管理为主要抓手。解决实际成本管理中的问题，从树立全员参与成本管理意识，优化项目建设方案，把控采购源头，稳定生产实行成本过程控制，资金高效运作等角度出发，采取有效的成本管理措施。（作者单位：紫金铜业有限公司）