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将港龙航空收入囊中后，国泰航空公司可以透过港龙拓展更广阔的内地市场，寻求更大的商机
对国泰航空和港龙航空而言，2006年9月28日是一个十分特殊的日子。从这一天开始，结束了各项审批程序的港龙航空有限公司正式成为国泰的全资附属公司。
成为国泰航空集团的一员后，港龙保留了原有的航空运营企业经营许可证，继续独立运营——机组人员及机舱服务人员继续在港龙航机内值勤，港龙在香港国际机场的运作亦保持不变，地勤代理“香港国际机场服务有限公司”也会继续为港龙及其他航空公司提供服务。
目前作为国泰集团内地的主要航空公司，港龙航空将在未来六年中继续经营其往返香港及内地之间航班的主要业务。
通过架构重组，港龙航空包括市场推广、收益管理、营业及分销等部分部门会由国泰航空集团集中统筹管理，同时，集团会支援港龙的货运、工程、信息管理及财务等其他职能。
虽然港龙的机组人员及本港的机场职员不会受到整合的影响，但是针对整合中因为港龙裁减部分职位可能导致失去工作的职员，国泰也提供了新的就业机会。部分办事处职员有机会调任国泰，另有部分职员获得面试机会以填补因重组而在国泰新增的职位。此外，国泰航空还恢复了招聘，为港龙职员提供了46个可以申请的额外空缺。
“实际上，国泰除了协助港龙的管理外，其它基本上两家都是分开在做。在人员安置上，国泰航空会根据员工的表现和能力安排相适应的工作。国泰在让更熟悉内地状况的港龙员工协助国泰员工增强对内地的了解的同时，也会让对国外的操作更为熟悉的国泰员工加强与港龙员的交流”一位了解两家公司合并内幕的业内人士告诉《中国新时代》，“目前双方员工主要还是保持原来自己熟悉的业务状态。”
对于整合之后的国泰航空与港龙航空之间的新关系，外界习惯将其看成是“父与子”，但上述业内人士表示，在国泰内部大家更愿意以“兄弟姐妹”来定位这一微妙的关系。
和过去一些来自不同国家、背景不同的国际航空公司合并后面临的整合困难不同，同为香港公司的国泰航空和港龙航空在文化、制度、系统等很多方面有诸多相像之处，加上过去也曾经有过十分紧密的关系，港龙有许多员工都是过去从国泰划分过来的，所以两家公司在文化融合和组织架构的整合上要容易一些。
都是政策使然？
第二次大战后，两位飞行员美国人诺伊·法瑞尔(Roy Farrell)和澳大利亚人悉尼·德坎特兹奥(Sydney de Kantzow) 在中国开办由上海出发的货运航班，并于1946年，决定迁往香港，创办了国泰航空。1948年英国太古集团设在香港的办事处注资取得了国泰45％的股权，并成为第一大股东。1959年，国泰又收购了其竞争对手香港航空公司，成为当时唯一一家以香港为基地的亚洲区重要航空公司。
从1974年到1983年的十年间，国泰航空的势力已经跨出亚洲，伸展到中东、欧洲、北美，形成了全球性航空网络，并跻身国际航空大门派之林。
与国泰显赫的业绩形成鲜明对比的是，曹光彪和包玉刚创办的港龙航空公司直到1985年7月，才由一架从香港国际机场飞往马来西亚亚庇、带有港龙红色龙形胎记的波音737－200客机开启了它的“处女航”。
在港龙航空公司成立半年后，即遭遇了香港航空管制“一家公司一条航线”的政策，由于申请的航线与国泰重叠，一直未能获批。港龙又经过了5个月的漫长煎熬，才于12月获得了经营香港至西安、厦门、杭州、湛江、南京、桂林、广州等8条国内航线的牌照，而北京、上海航线则因为国泰早已捷足先登而未果——自此，国泰和港龙之间开始有了错综复杂的联系。
1990年1月，由荣智健操刀，中信香港买下曹光彪38％的股权。随后将港龙14％的股权转让给太古集团，太古又将其中的1／2转让给其子公司国泰航空。同时港龙再向国泰定向增发2亿股。至此，国泰占港龙稀释后总股本的35％，成为其第二大股东。
入股港龙航空之后，国泰根据当时两地政府关于”一条航线只能由一家航空公司经营“的政策，放弃了已经握在手中的内地航线，将其经营的中国内地航线(北京、上海)转拨给港龙，并将港龙定位为专营内地航线的香港航空公司。此后的事实证明，这条关于“一航线一航空公司”的政策在一定程度上给日后国泰航空在内地的发展在客观上造成了障碍。
六年后，港龙航空的股权结构再次生变，中航介入其中，持有43.29％的港龙股份，不久又将这部分股份注入旗下的中航兴业(1110.HK)。于是，港龙的主要股东共为四家，其中中航兴业(1110.HK)持有43.29％，中信泰富(0267.HK)持有28.5％，国泰持有17.79％，太古(0019.HK)持有7.71％的股权。而中国国航(0753.HK)作为中航兴业的控股股东，持有68.36％的股权。
股权的变动让国泰航空陷入尴尬的境地，本来以为将到手的内地航线让给港龙、就可以专心拓展国际业务的国泰，没想到稍不留神却丧失了港龙的控股权。
随着国泰的环球网络日渐完整，快速发展的内地经济使得内地市场对航空业的需求放量扩大，这块大蛋糕无疑吸引了国内外众多国际航空公司的关注目光，总部设在香港的国泰航空当然也不例外。
眼看着港龙逐步完成了内地的网络布局，拥有内地21个航点，特别是切入了京港、沪港两条黄金航线，成为网络覆盖最广泛的非内地航空公司，国泰想要重新进入内地市场的迫切心情可想而知。
无奈事与愿违，港龙祭出了能限制国泰对航权申请的《合作协议》，反对国泰航空向香港特区政府申办飞往北京、上海及厦门三线的牌照。2003年1月，国泰与港龙终于对簿公堂。虽然这一事件最终以国泰胜诉后，经营两地航线的航空公司数量限制的政策随即被取消而告终，但是由于其时北京及上海机场的升降时段十分繁忙，想要进入，国泰只能耐等候机场逐步提供的升降时段，国泰布局内地市场的节奏不得不慢下来。
另一个对其在内地市场的拓展产生影响的，是国泰的“英资”背景。国泰也因此较之其他航空公司更难以获得太多在内地发展的资源，所以一直到收购港龙之前，国泰所拥有的也仅仅是北京、厦门两地的航权和上海的货运权。
事实摆在面前，似乎要解决国泰在内地发展诸多难题的最佳方法就是将国泰、港龙合而为一。一旦完全拥有港龙，国泰就可以结合港龙在内地的航权和优势在内地市场上发挥协同效益，而之前面临的许多问题也会随之迎刃而解。
交叉换股为求多赢
事实上，关于国泰与港龙合并的传闻由来已久。2004年，国航在历经波折得以成功在海外H股上市时，国泰随即买入国航10%股份的动作就被加上了“未雨绸缪”的注脚。两年后，传闻终于成为了事实。2006年6月9日，香港联交所见证了国航、国泰、港龙、太古、中信泰富、中航兴业之间股权重组谜底的揭晓。
国泰航空将以现金 股权的形式，斥资82亿元港币买断港龙股权，将港龙作为独资子公司收入囊中；同时，国泰持有国航的股份将从之前的10%增加至20%，并出让17.5%的股份给国航及其子公司中航兴业，形成两大巨头交叉持股的局面。经过并购，国泰航空在实质上已经超过了其对手新加坡航空和阿联酋航空成为亚洲最大的航空公司。
国航董事长秘书郑保安透露“由于此前围绕国航、国泰、港龙、中航兴业、太古和中信泰富间的股权关系非常复杂，各方早已有意着手梳理。而这个调整计划，在2004年底国航H股上市之前引入国泰时就有所考虑。”
通过交叉换股似乎达到了多赢的目的——国泰可以充分利用港龙得以有品牌和资源开拓香港往北京及上海的航线，同时争取更多的航权，以使双方航线优势得到互补，并减少恶性竞争。透过经济规模效益所带来的好处，国泰可以以更优质的服务，吸纳旅客经香港飞入内地，抢回与新航、大韩、日航等一直争夺的客、货源。
国航董事会主席李家祥也直言：“国航出售港龙的估值是合适的。交易刚刚宣布，就传来两岸包机经常化的消息，港龙的估值会逐步下降；如果两岸直航，港龙的价值更会下降，因此这次出售港龙，国航得到了很好的收入。”
更重要的是，国航在分享国泰利益的同时，根据双方签订的运营协议，国航、国泰和港龙的利益被紧紧捆绑在一起，在内地—香港的航线上，双方将实现代码共享，并在联营航班上“成本共担、利润共享”。由此可见，在海外市场拥有高品质长途线路的国泰航空和在中国大陆拥有密集运营网络的中国国航，也被业内赋予厚望——通过强强联手成为全球航空业一支新生的力量。
强强联手
为了通过合理分配让国泰跟港龙的资源得到最好的发挥，整合完成后，国泰与港龙合作推出了新的代码共享安排，提供航班前往北京、上海、厦门及东京，为顾客带来更多选择和方便。
针对韩国这个受香港人欢迎的旅游点，2007年1月国泰不仅加开了每日5班前往首尔的航班；还将于今年7月和港龙合作代码共享增加到每日一班前往韩国第二大城市釜山的航班，釜山航线上专门聘请了南韩机舱乘务员；此外，国泰也恢复了每天一班至普济岛的航线。
“对增加的航班，国泰会根据具体的情况来重新安排由国泰还是港龙飞。国泰和港龙之间不存在竞争，双方应该会通过互补给客人一个最完整的网络。”一位知情人士透露，“国泰也订了很多飞机，今年会有两架A330—300和一些货机在内的总共5架飞机到位。根据市场的需要，国泰还会不断地增加新的航班、航点和航线。”
两家航空公司合并后产生的协同效应也逐渐体现出来。顾客可以选择港龙和国泰各自提供的不同时刻的班机，享受一票到底的便捷服务，从国内21个城市乘机抵达枢纽香港，并能顺利接驳国泰飞机抵达世界各地。整合后，国泰和港龙在机场的接驳时间也从60分钟减少到了50分钟； 2007年复活节，港龙、国泰总共开通31班加班机的载客量比去年同期上涨8%。
不仅是和港龙之间，国泰也和国航有了更多交流。截止2007年4月中旬，国泰已经帮国航培训了4批乘务员，每批约为20人。这些乘务员在国泰结束关于安全、服务等为期11周的训练后，被安排在国泰的航班上服务6个月，学习结束后返回国航。在管理人员层面上，国泰和国航也有交流。员工也有很多机会去两家公司提供的很多岗位进行交流、学习。经过整合，国泰和国航之间的接驳时间也从70分钟减到了60分钟。
国泰目前和国航已经在包括北京、杭州、天津、大连、成都、武汉在内的6个城市实现了代码共享，不仅方便了顾客，也降低了两家公司的成本。
国航与国泰之间还将展开更深入的合作。国航新闻发言人张春枝透露，根据去年6月国航、国泰签署的股权交换协议，双方在中国内地，香港、澳门及台湾互为客运销售代表，即由国航全权负责国泰在内地的客运销售，同时由国泰全权负责国航在港澳台地区的客运销售。
据悉，国航已经在去年年底前将其在香港、澳门地区营业部的工作人员悉数撤回，除了部分财务人员和机场的服务人员，港澳地区的国航销售人员已经回到国航总部，并重新安置。下一步，国泰和港龙原来在内地各城市的销售部负责人也将被陆续召回。
国航得到国泰和港龙的内地客运销售网络后，总经理将由国航委任，未来国泰、港龙可派驻一个销售经理，但在产品设计、开发、运价发布、代理人管理和销售管理上，统一由国航负责，国泰在内地市场上不会再有独立的营业部或其他销售机构。
所有进展均显顺利。目前国泰和港龙在上海的办公室已合二为一，由原港龙华东区经理陈庆辉统管；国泰和港龙在北京的办公室虽没有合并，但两者派驻的高管都已回香港，国泰北京办公室由太古（中国）有限公司总经理张卓平兼管，港龙北京办公室则由张珮珊掌管。
对国泰航空和港龙航空而言，2006年9月28日是一个十分特殊的日子。从这一天开始，结束了各项审批程序的港龙航空有限公司正式成为国泰的全资附属公司。
成为国泰航空集团的一员后，港龙保留了原有的航空运营企业经营许可证，继续独立运营——机组人员及机舱服务人员继续在港龙航机内值勤，港龙在香港国际机场的运作亦保持不变，地勤代理“香港国际机场服务有限公司”也会继续为港龙及其他航空公司提供服务。
目前作为国泰集团内地的主要航空公司，港龙航空将在未来六年中继续经营其往返香港及内地之间航班的主要业务。
通过架构重组，港龙航空包括市场推广、收益管理、营业及分销等部分部门会由国泰航空集团集中统筹管理，同时，集团会支援港龙的货运、工程、信息管理及财务等其他职能。
虽然港龙的机组人员及本港的机场职员不会受到整合的影响，但是针对整合中因为港龙裁减部分职位可能导致失去工作的职员，国泰也提供了新的就业机会。部分办事处职员有机会调任国泰，另有部分职员获得面试机会以填补因重组而在国泰新增的职位。此外，国泰航空还恢复了招聘，为港龙职员提供了46个可以申请的额外空缺。
“实际上，国泰除了协助港龙的管理外，其它基本上两家都是分开在做。在人员安置上，国泰航空会根据员工的表现和能力安排相适应的工作。国泰在让更熟悉内地状况的港龙员工协助国泰员工增强对内地的了解的同时，也会让对国外的操作更为熟悉的国泰员工加强与港龙员的交流”一位了解两家公司合并内幕的业内人士告诉《中国新时代》，“目前双方员工主要还是保持原来自己熟悉的业务状态。”
对于整合之后的国泰航空与港龙航空之间的新关系，外界习惯将其看成是“父与子”，但上述业内人士表示，在国泰内部大家更愿意以“兄弟姐妹”来定位这一微妙的关系。
和过去一些来自不同国家、背景不同的国际航空公司合并后面临的整合困难不同，同为香港公司的国泰航空和港龙航空在文化、制度、系统等很多方面有诸多相像之处，加上过去也曾经有过十分紧密的关系，港龙有许多员工都是过去从国泰划分过来的，所以两家公司在文化融合和组织架构的整合上要容易一些。
都是政策使然？
第二次大战后，两位飞行员美国人诺伊·法瑞尔(Roy Farrell)和澳大利亚人悉尼·德坎特兹奥(Sydney de Kantzow) 在中国开办由上海出发的货运航班，并于1946年，决定迁往香港，创办了国泰航空。1948年英国太古集团设在香港的办事处注资取得了国泰45％的股权，并成为第一大股东。1959年，国泰又收购了其竞争对手香港航空公司，成为当时唯一一家以香港为基地的亚洲区重要航空公司。
从1974年到1983年的十年间，国泰航空的势力已经跨出亚洲，伸展到中东、欧洲、北美，形成了全球性航空网络，并跻身国际航空大门派之林。
与国泰显赫的业绩形成鲜明对比的是，曹光彪和包玉刚创办的港龙航空公司直到1985年7月，才由一架从香港国际机场飞往马来西亚亚庇、带有港龙红色龙形胎记的波音737－200客机开启了它的“处女航”。
在港龙航空公司成立半年后，即遭遇了香港航空管制“一家公司一条航线”的政策，由于申请的航线与国泰重叠，一直未能获批。港龙又经过了5个月的漫长煎熬，才于12月获得了经营香港至西安、厦门、杭州、湛江、南京、桂林、广州等8条国内航线的牌照，而北京、上海航线则因为国泰早已捷足先登而未果——自此，国泰和港龙之间开始有了错综复杂的联系。
1990年1月，由荣智健操刀，中信香港买下曹光彪38％的股权。随后将港龙14％的股权转让给太古集团，太古又将其中的1／2转让给其子公司国泰航空。同时港龙再向国泰定向增发2亿股。至此，国泰占港龙稀释后总股本的35％，成为其第二大股东。
入股港龙航空之后，国泰根据当时两地政府关于”一条航线只能由一家航空公司经营“的政策，放弃了已经握在手中的内地航线，将其经营的中国内地航线(北京、上海)转拨给港龙，并将港龙定位为专营内地航线的香港航空公司。此后的事实证明，这条关于“一航线一航空公司”的政策在一定程度上给日后国泰航空在内地的发展在客观上造成了障碍。
六年后，港龙航空的股权结构再次生变，中航介入其中，持有43.29％的港龙股份，不久又将这部分股份注入旗下的中航兴业(1110.HK)。于是，港龙的主要股东共为四家，其中中航兴业(1110.HK)持有43.29％，中信泰富(0267.HK)持有28.5％，国泰持有17.79％，太古(0019.HK)持有7.71％的股权。而中国国航(0753.HK)作为中航兴业的控股股东，持有68.36％的股权。
股权的变动让国泰航空陷入尴尬的境地，本来以为将到手的内地航线让给港龙、就可以专心拓展国际业务的国泰，没想到稍不留神却丧失了港龙的控股权。
随着国泰的环球网络日渐完整，快速发展的内地经济使得内地市场对航空业的需求放量扩大，这块大蛋糕无疑吸引了国内外众多国际航空公司的关注目光，总部设在香港的国泰航空当然也不例外。
眼看着港龙逐步完成了内地的网络布局，拥有内地21个航点，特别是切入了京港、沪港两条黄金航线，成为网络覆盖最广泛的非内地航空公司，国泰想要重新进入内地市场的迫切心情可想而知。
无奈事与愿违，港龙祭出了能限制国泰对航权申请的《合作协议》，反对国泰航空向香港特区政府申办飞往北京、上海及厦门三线的牌照。2003年1月，国泰与港龙终于对簿公堂。虽然这一事件最终以国泰胜诉后，经营两地航线的航空公司数量限制的政策随即被取消而告终，但是由于其时北京及上海机场的升降时段十分繁忙，想要进入，国泰只能耐等候机场逐步提供的升降时段，国泰布局内地市场的节奏不得不慢下来。
另一个对其在内地市场的拓展产生影响的，是国泰的“英资”背景。国泰也因此较之其他航空公司更难以获得太多在内地发展的资源，所以一直到收购港龙之前，国泰所拥有的也仅仅是北京、厦门两地的航权和上海的货运权。
事实摆在面前，似乎要解决国泰在内地发展诸多难题的最佳方法就是将国泰、港龙合而为一。一旦完全拥有港龙，国泰就可以结合港龙在内地的航权和优势在内地市场上发挥协同效益，而之前面临的许多问题也会随之迎刃而解。
交叉换股为求多赢
事实上，关于国泰与港龙合并的传闻由来已久。2004年，国航在历经波折得以成功在海外H股上市时，国泰随即买入国航10%股份的动作就被加上了“未雨绸缪”的注脚。两年后，传闻终于成为了事实。2006年6月9日，香港联交所见证了国航、国泰、港龙、太古、中信泰富、中航兴业之间股权重组谜底的揭晓。
国泰航空将以现金 股权的形式，斥资82亿元港币买断港龙股权，将港龙作为独资子公司收入囊中；同时，国泰持有国航的股份将从之前的10%增加至20%，并出让17.5%的股份给国航及其子公司中航兴业，形成两大巨头交叉持股的局面。经过并购，国泰航空在实质上已经超过了其对手新加坡航空和阿联酋航空成为亚洲最大的航空公司。
国航董事长秘书郑保安透露“由于此前围绕国航、国泰、港龙、中航兴业、太古和中信泰富间的股权关系非常复杂，各方早已有意着手梳理。而这个调整计划，在2004年底国航H股上市之前引入国泰时就有所考虑。”
通过交叉换股似乎达到了多赢的目的——国泰可以充分利用港龙得以有品牌和资源开拓香港往北京及上海的航线，同时争取更多的航权，以使双方航线优势得到互补，并减少恶性竞争。透过经济规模效益所带来的好处，国泰可以以更优质的服务，吸纳旅客经香港飞入内地，抢回与新航、大韩、日航等一直争夺的客、货源。
国航董事会主席李家祥也直言：“国航出售港龙的估值是合适的。交易刚刚宣布，就传来两岸包机经常化的消息，港龙的估值会逐步下降；如果两岸直航，港龙的价值更会下降，因此这次出售港龙，国航得到了很好的收入。”
更重要的是，国航在分享国泰利益的同时，根据双方签订的运营协议，国航、国泰和港龙的利益被紧紧捆绑在一起，在内地—香港的航线上，双方将实现代码共享，并在联营航班上“成本共担、利润共享”。由此可见，在海外市场拥有高品质长途线路的国泰航空和在中国大陆拥有密集运营网络的中国国航，也被业内赋予厚望——通过强强联手成为全球航空业一支新生的力量。
强强联手
为了通过合理分配让国泰跟港龙的资源得到最好的发挥，整合完成后，国泰与港龙合作推出了新的代码共享安排，提供航班前往北京、上海、厦门及东京，为顾客带来更多选择和方便。
针对韩国这个受香港人欢迎的旅游点，2007年1月国泰不仅加开了每日5班前往首尔的航班；还将于今年7月和港龙合作代码共享增加到每日一班前往韩国第二大城市釜山的航班，釜山航线上专门聘请了南韩机舱乘务员；此外，国泰也恢复了每天一班至普济岛的航线。
“对增加的航班，国泰会根据具体的情况来重新安排由国泰还是港龙飞。国泰和港龙之间不存在竞争，双方应该会通过互补给客人一个最完整的网络。”一位知情人士透露，“国泰也订了很多飞机，今年会有两架A330—300和一些货机在内的总共5架飞机到位。根据市场的需要，国泰还会不断地增加新的航班、航点和航线。”
两家航空公司合并后产生的协同效应也逐渐体现出来。顾客可以选择港龙和国泰各自提供的不同时刻的班机，享受一票到底的便捷服务，从国内21个城市乘机抵达枢纽香港，并能顺利接驳国泰飞机抵达世界各地。整合后，国泰和港龙在机场的接驳时间也从60分钟减少到了50分钟； 2007年复活节，港龙、国泰总共开通31班加班机的载客量比去年同期上涨8%。
不仅是和港龙之间，国泰也和国航有了更多交流。截止2007年4月中旬，国泰已经帮国航培训了4批乘务员，每批约为20人。这些乘务员在国泰结束关于安全、服务等为期11周的训练后，被安排在国泰的航班上服务6个月，学习结束后返回国航。在管理人员层面上，国泰和国航也有交流。员工也有很多机会去两家公司提供的很多岗位进行交流、学习。经过整合，国泰和国航之间的接驳时间也从70分钟减到了60分钟。
国泰目前和国航已经在包括北京、杭州、天津、大连、成都、武汉在内的6个城市实现了代码共享，不仅方便了顾客，也降低了两家公司的成本。
国航与国泰之间还将展开更深入的合作。国航新闻发言人张春枝透露，根据去年6月国航、国泰签署的股权交换协议，双方在中国内地，香港、澳门及台湾互为客运销售代表，即由国航全权负责国泰在内地的客运销售，同时由国泰全权负责国航在港澳台地区的客运销售。
据悉，国航已经在去年年底前将其在香港、澳门地区营业部的工作人员悉数撤回，除了部分财务人员和机场的服务人员，港澳地区的国航销售人员已经回到国航总部，并重新安置。下一步，国泰和港龙原来在内地各城市的销售部负责人也将被陆续召回。
国航得到国泰和港龙的内地客运销售网络后，总经理将由国航委任，未来国泰、港龙可派驻一个销售经理，但在产品设计、开发、运价发布、代理人管理和销售管理上，统一由国航负责，国泰在内地市场上不会再有独立的营业部或其他销售机构。
所有进展均显顺利。目前国泰和港龙在上海的办公室已合二为一，由原港龙华东区经理陈庆辉统管；国泰和港龙在北京的办公室虽没有合并，但两者派驻的高管都已回香港，国泰北京办公室由太古（中国）有限公司总经理张卓平兼管，港龙北京办公室则由张珮珊掌管。