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当然，物美与美廉美由“竞争对手”转为“合作伙伴”并没有想象中的顺利，吴坚忠坦言，“双方经过了八个多月的了解磨合，大家都需要换位思考。不过现在好了，我们了解到对方都是一群有追求的人，愿意在一起做些事情。”
2006年2月1日，大年初四，当人们还沉浸在春节的喜庆中时，在京城零售业内爆出一条令国内外同行震惊的消息：物美“牵手”美廉美。
之前，物美在业内排名第一，美廉美第四，这种“强强联合”的动作，究竟意味着什么呢？
不会“急功近利”的整合
“天天价廉，永远物美”，这是京城百姓熟悉的物美的口号。美誉度颇高的物美集团此次共出资3.7亿余元收购和增资美廉美，并购后，物美集团持有美廉美75%的股权，而原美廉美的两位股东朱幼农和曹建民将各持12.5%的股权。
这是继2004年物美控股超市发后，在北京市场的又一次并购之举，也是北京市商业连锁领域迄今为止规模最大的一起并购案，令业内人士震惊。“物美走的是一条稳健、快速的发展道路。”物美集团副总裁吴坚忠在接受《中国新时代》专访时欣然表示。
如今已进入发展快车道的物美集团创立于1994年。2003年11月，物美集团旗下的物美商业集团股份公司在香港上市。2004年4月，物美集团控股北京超市发连锁股份有限公司；同年8月，物美兼并怀柔最大的国有商业企业京北大世界；并在此年岁末收购了天津大荣超市。如今，物美以托管、联合、兼并等方式重组了全国20多家商业企业，400多家网点。而被收购的美廉美的历史也豪不逊色，它是北京包括外资在内的四大连锁零售企业之一，具有较高的美誉度和较强的知名度，在北京现经营23家卖场。
双方都拥有如此辉煌的业绩，有足够的理由做大做强。零售业发展的规律是，规模效应递增。“沃尔玛虽然规模不断增大，效益还是增加的。所以只要能管得过来，越大越好。”吴坚忠十分赞同此原理。
目前，物美在北京拥有最为复杂的业态，包括综合超市、便民超市、大卖场、百货商场等业态。而从开第一家店开始，物美就追寻着和国有企业、民营企业的合作之路。“系统整合”在很长一段时间里都是物美坚持的一种战略。“不过要量力而行，以区域为主，先做大区域，再走向全国，这才是科学的决策。”吴坚忠觉得市场上一些盲目开分店的做法并不明智。记者了解到，之前云南的盛兴集团在北京关门的例子就给整个零售业以深刻的启示，现在盛兴超市已连累到云南的总部，“北京攻略”可谓是“赔了夫人又折兵”。
面对物美的“成功路径”，海通证券研究所研究员路颖认为，零售业要想做大，收购显然比重新开店的效率更高。“目前，中国大部分商业连锁企业资产负债率都比较高。物美用3.7亿收购美廉美75%的股权，相对美廉美去年3000万元的利润，相当于市盈率16倍多，还是比较合适的。”
作为一家香港创业板上市公司，物美的每一次收购行动之后，都将在其股价上有所反映。此次收购美廉美的消息传出的第二天，香港的不少投行迅速将物美的投资评级调整为“买入”，而随后物美的股价表现也没有让投资者失望。
与此同时，北京商业学会副秘书长赖阳也表示，物美收购美廉美的并购案，对于擅长资本运作的物美来讲是件“正常”的事情。多年来，物美的成功也在于对这些企业的整合并没有“急功近利”，而是以宽容的企业文化赢得了稳定的共同发展。但是对于物美来讲，采用并购的发展方式也面临着需要解决的问题，如企业内部股权关系复杂，企业的经营模式、理念和文化都面临很长一段时期的磨合。
“这两个名字都很好”
当然，物美与美廉美由“竞争对手”转为“合作伙伴”并没有想象中的顺利，吴坚忠坦言，“双方经过了8个多月的了解磨合，大家都需要换位思考。不过现在好了，我们都了解到对方是一群有追求的人，愿意在一起做些事情。”
8个月时间，重新书写了京城零售业的历史。“以前，我们是站在竞争对手的角度，现在关心很多细节的事情，需要很多沟通，谈判中还有较为敏感的价格问题。毕竟，美廉美也不着急，而且有7个大股东，大家想到一起，也需要一个过程，这存在一种内部沟通的问题。”吴坚忠回忆说。
“出手要谨慎”，恐怕是两家共同的心态。虽然当时有好几家都在和美廉美谈，但经过几个月的时间比较下来，美廉美还是觉得跟物美是志同道合的。“选中物美，他们看上的是一种软性的力量。他们的团队不比物美差，所以希望以他们自己的方式继续经营。”在这期间，物美体现了极为宽松和博大的企业文化。
既然两个品牌都很受欢迎，消费者的品牌认知度又都比较高，那么双方还会有意整合为一个品牌吗？“没有啊，这两个名字都很好，哈哈！”吴坚忠爽朗的笑了。
这跟物美总裁张文中的意思不谋而合。前不久，他明确指出，一个好的团队，需要有广博的知识，有国际化水平，有丰富的经验。“我们这里的管理层有很多知识分子，做事比较认真，大家更有一种‘知识分子的理性’，而美廉美的团队市场观念很强，他们的市场意识，营销手段很新颖，两家可谓‘互补’。之前有时两家的店铺会在一起，物美也多次领教过美廉美店铺的力量，觉得很有竞争力。”而未来，双方将在资本、人才、网点、物流、技术、品牌六个方面加强合作。整合后，其在北京市场的商品采购能力和年销售额将超过百亿元，该数字可能接近甚至超过所有外资超市在北京市场采购的总和。
吴坚忠透露，物美与美廉美合作的具体措施在以下方面：营运方面，美廉美继续保持现有的营运管理框架，物美与美廉美将相互借鉴营运管理经验，共同提高各自的营运管理水平；IT系统，美廉美的经营数据与其他物美控制企业的经营数据与信息在全系统内共享，美廉美将进行信息系统的升级改造工作；采购方面，独立采购与联合采购相结合，在保持不断优化的商品组合的同时，争取最大限度地实现全系统在采购方面的协同效应；网络拓展，以物美和美廉美两个品牌在北京市场继续快速进行网络拓展，拓展速度预计将不会低于现有的速度。
相比物美，美廉美近年来发展遇到了资金与人才两大瓶颈的制约。“再这样下去，美廉美不但永远冲不进前三名，而且会越来越被甩在后面。”美廉美的大股东朱幼农认为，只有与实力强大的企业进行资本对接，才能让美廉美更有后劲地发展。因此，对于物美与美廉美来说，这次重组是个双赢的结果。
中国连锁经营协会会长郭戈平也表示，两“美”的联合对于二者都是件好事。在收购、整合完成后，物美将在北京市场拥有更强的竞争力，而北京零售市场的竞争现状也将发生变化。郭戈平表示，物美收购美廉美将会使二者在区域市场上更有竞争力。由于北京城区日益扩大，居民消费能力较强，但是目前连锁超市的网点并未达到饱和状态，此时规模优势往往会带来竞争的先机，因此密度布点成为零售企业的重要竞争策略。
拳头捏在一起
北京的零售市场现在竞争十分激烈。本土企业有物美、京客隆、美廉美等等，沃尔玛、家乐福、欧尚、万客隆、麦德龙、易初莲花、7-11等外来力量近年来更是纷纷进入，并快速扩张。外资零售企业具有管理、资金、品牌等多方面的竞争优势。
业内人士分析，目前在北京的连锁商业市场上，按照规模可划分为三大阵营：前三甲的物美、京客隆和家乐福，年销售额都在30亿元以上；第二阵营的美廉美和超市发，销售额在20亿元左右，超市发早已在2004年被物美控股；第三阵营是众多销售额10亿元以下的企业，规模最大的也不过六七亿元。因此，对于国内外众多连锁巨头来说，争夺第二阵营的美廉美，从规模效应、网点布局来说，对于改变市场格局至关重要。这也是近来10余家国内外零售业巨头频频向美廉美伸出橄榄枝的原因。此次整合后，物美和美廉美将把排名第二、三位的内资的京客隆和外资的家乐福都抛在其后，物美将成为京城连锁商业真正的排头兵。
“国际零售巨头已经在中国快速扩张，在全国连锁零售30强中外资已经占三分之一强，外资零售巨头在北京加快扩张，使得北京的内资零售企业受到巨大压力，如果北京零售企业不能尽快联起手来，捏紧拳头，就很可能形成北京流通资源四分五裂，被外资零售巨头各个击破的局面。”吴坚忠希望能给零售业的同行提个醒。目前上海的外资零售企业已经占大型超市市场的70%以上，如果北京零售企业不能尽快联起手来，也将面临“内需被外资掌握”的严峻局面。
在北京，物美的前景是比较乐观的，物美市场份额大，所以供应商支持的力度大，而且网点多，和老百姓联系相当紧密。但机遇与挑战是并存的，比起国外的零售巨头，物美的成立时间较短，资本积累还在进行中，要逐步的做好，这也是成长过程中的一个步骤。
“大家面对的是强大的对手，只有拳头捏在一起，才会有好日子过。”吴坚忠很坚定的表示。
2006年2月1日，大年初四，当人们还沉浸在春节的喜庆中时，在京城零售业内爆出一条令国内外同行震惊的消息：物美“牵手”美廉美。
之前，物美在业内排名第一，美廉美第四，这种“强强联合”的动作，究竟意味着什么呢？
不会“急功近利”的整合
“天天价廉，永远物美”，这是京城百姓熟悉的物美的口号。美誉度颇高的物美集团此次共出资3.7亿余元收购和增资美廉美，并购后，物美集团持有美廉美75%的股权，而原美廉美的两位股东朱幼农和曹建民将各持12.5%的股权。
这是继2004年物美控股超市发后，在北京市场的又一次并购之举，也是北京市商业连锁领域迄今为止规模最大的一起并购案，令业内人士震惊。“物美走的是一条稳健、快速的发展道路。”物美集团副总裁吴坚忠在接受《中国新时代》专访时欣然表示。
如今已进入发展快车道的物美集团创立于1994年。2003年11月，物美集团旗下的物美商业集团股份公司在香港上市。2004年4月，物美集团控股北京超市发连锁股份有限公司；同年8月，物美兼并怀柔最大的国有商业企业京北大世界；并在此年岁末收购了天津大荣超市。如今，物美以托管、联合、兼并等方式重组了全国20多家商业企业，400多家网点。而被收购的美廉美的历史也豪不逊色，它是北京包括外资在内的四大连锁零售企业之一，具有较高的美誉度和较强的知名度，在北京现经营23家卖场。
双方都拥有如此辉煌的业绩，有足够的理由做大做强。零售业发展的规律是，规模效应递增。“沃尔玛虽然规模不断增大，效益还是增加的。所以只要能管得过来，越大越好。”吴坚忠十分赞同此原理。
目前，物美在北京拥有最为复杂的业态，包括综合超市、便民超市、大卖场、百货商场等业态。而从开第一家店开始，物美就追寻着和国有企业、民营企业的合作之路。“系统整合”在很长一段时间里都是物美坚持的一种战略。“不过要量力而行，以区域为主，先做大区域，再走向全国，这才是科学的决策。”吴坚忠觉得市场上一些盲目开分店的做法并不明智。记者了解到，之前云南的盛兴集团在北京关门的例子就给整个零售业以深刻的启示，现在盛兴超市已连累到云南的总部，“北京攻略”可谓是“赔了夫人又折兵”。
面对物美的“成功路径”，海通证券研究所研究员路颖认为，零售业要想做大，收购显然比重新开店的效率更高。“目前，中国大部分商业连锁企业资产负债率都比较高。物美用3.7亿收购美廉美75%的股权，相对美廉美去年3000万元的利润，相当于市盈率16倍多，还是比较合适的。”
作为一家香港创业板上市公司，物美的每一次收购行动之后，都将在其股价上有所反映。此次收购美廉美的消息传出的第二天，香港的不少投行迅速将物美的投资评级调整为“买入”，而随后物美的股价表现也没有让投资者失望。
与此同时，北京商业学会副秘书长赖阳也表示，物美收购美廉美的并购案，对于擅长资本运作的物美来讲是件“正常”的事情。多年来，物美的成功也在于对这些企业的整合并没有“急功近利”，而是以宽容的企业文化赢得了稳定的共同发展。但是对于物美来讲，采用并购的发展方式也面临着需要解决的问题，如企业内部股权关系复杂，企业的经营模式、理念和文化都面临很长一段时期的磨合。
“这两个名字都很好”
当然，物美与美廉美由“竞争对手”转为“合作伙伴”并没有想象中的顺利，吴坚忠坦言，“双方经过了8个多月的了解磨合，大家都需要换位思考。不过现在好了，我们都了解到对方是一群有追求的人，愿意在一起做些事情。”
8个月时间，重新书写了京城零售业的历史。“以前，我们是站在竞争对手的角度，现在关心很多细节的事情，需要很多沟通，谈判中还有较为敏感的价格问题。毕竟，美廉美也不着急，而且有7个大股东，大家想到一起，也需要一个过程，这存在一种内部沟通的问题。”吴坚忠回忆说。
“出手要谨慎”，恐怕是两家共同的心态。虽然当时有好几家都在和美廉美谈，但经过几个月的时间比较下来，美廉美还是觉得跟物美是志同道合的。“选中物美，他们看上的是一种软性的力量。他们的团队不比物美差，所以希望以他们自己的方式继续经营。”在这期间，物美体现了极为宽松和博大的企业文化。
既然两个品牌都很受欢迎，消费者的品牌认知度又都比较高，那么双方还会有意整合为一个品牌吗？“没有啊，这两个名字都很好，哈哈！”吴坚忠爽朗的笑了。
这跟物美总裁张文中的意思不谋而合。前不久，他明确指出，一个好的团队，需要有广博的知识，有国际化水平，有丰富的经验。“我们这里的管理层有很多知识分子，做事比较认真，大家更有一种‘知识分子的理性’，而美廉美的团队市场观念很强，他们的市场意识，营销手段很新颖，两家可谓‘互补’。之前有时两家的店铺会在一起，物美也多次领教过美廉美店铺的力量，觉得很有竞争力。”而未来，双方将在资本、人才、网点、物流、技术、品牌六个方面加强合作。整合后，其在北京市场的商品采购能力和年销售额将超过百亿元，该数字可能接近甚至超过所有外资超市在北京市场采购的总和。
吴坚忠透露，物美与美廉美合作的具体措施在以下方面：营运方面，美廉美继续保持现有的营运管理框架，物美与美廉美将相互借鉴营运管理经验，共同提高各自的营运管理水平；IT系统，美廉美的经营数据与其他物美控制企业的经营数据与信息在全系统内共享，美廉美将进行信息系统的升级改造工作；采购方面，独立采购与联合采购相结合，在保持不断优化的商品组合的同时，争取最大限度地实现全系统在采购方面的协同效应；网络拓展，以物美和美廉美两个品牌在北京市场继续快速进行网络拓展，拓展速度预计将不会低于现有的速度。
相比物美，美廉美近年来发展遇到了资金与人才两大瓶颈的制约。“再这样下去，美廉美不但永远冲不进前三名，而且会越来越被甩在后面。”美廉美的大股东朱幼农认为，只有与实力强大的企业进行资本对接，才能让美廉美更有后劲地发展。因此，对于物美与美廉美来说，这次重组是个双赢的结果。
中国连锁经营协会会长郭戈平也表示，两“美”的联合对于二者都是件好事。在收购、整合完成后，物美将在北京市场拥有更强的竞争力，而北京零售市场的竞争现状也将发生变化。郭戈平表示，物美收购美廉美将会使二者在区域市场上更有竞争力。由于北京城区日益扩大，居民消费能力较强，但是目前连锁超市的网点并未达到饱和状态，此时规模优势往往会带来竞争的先机，因此密度布点成为零售企业的重要竞争策略。
拳头捏在一起
北京的零售市场现在竞争十分激烈。本土企业有物美、京客隆、美廉美等等，沃尔玛、家乐福、欧尚、万客隆、麦德龙、易初莲花、7-11等外来力量近年来更是纷纷进入，并快速扩张。外资零售企业具有管理、资金、品牌等多方面的竞争优势。
业内人士分析，目前在北京的连锁商业市场上，按照规模可划分为三大阵营：前三甲的物美、京客隆和家乐福，年销售额都在30亿元以上；第二阵营的美廉美和超市发，销售额在20亿元左右，超市发早已在2004年被物美控股；第三阵营是众多销售额10亿元以下的企业，规模最大的也不过六七亿元。因此，对于国内外众多连锁巨头来说，争夺第二阵营的美廉美，从规模效应、网点布局来说，对于改变市场格局至关重要。这也是近来10余家国内外零售业巨头频频向美廉美伸出橄榄枝的原因。此次整合后，物美和美廉美将把排名第二、三位的内资的京客隆和外资的家乐福都抛在其后，物美将成为京城连锁商业真正的排头兵。
“国际零售巨头已经在中国快速扩张，在全国连锁零售30强中外资已经占三分之一强，外资零售巨头在北京加快扩张，使得北京的内资零售企业受到巨大压力，如果北京零售企业不能尽快联起手来，捏紧拳头，就很可能形成北京流通资源四分五裂，被外资零售巨头各个击破的局面。”吴坚忠希望能给零售业的同行提个醒。目前上海的外资零售企业已经占大型超市市场的70%以上，如果北京零售企业不能尽快联起手来，也将面临“内需被外资掌握”的严峻局面。
在北京，物美的前景是比较乐观的，物美市场份额大，所以供应商支持的力度大，而且网点多，和老百姓联系相当紧密。但机遇与挑战是并存的，比起国外的零售巨头，物美的成立时间较短，资本积累还在进行中，要逐步的做好，这也是成长过程中的一个步骤。
“大家面对的是强大的对手，只有拳头捏在一起，才会有好日子过。”吴坚忠很坚定的表示。