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他几度临危受命，显露铁腕
备好棉袄好过冬
4月7日晚8点,创维数码董事局主席张学斌自信地表示，2009是创维的丰收年，家电下乡为本土的彩电企业带来销售机遇,此外，他还披露了《创维集团2009年度农村战略白皮书》,明确了公司新的农村战略。
事实上，经济危机让本土倚重外销的家电企业受到重创，张学斌带领下的创维集团也遭受到了一定程度的冲击。
2008年创维海外彩电销售出现了近一倍的增长，其中液晶电视出口比例提高到50%以上。然而，金融危机的到来让创维彩电海外销售去年12月开始大幅下降，2009年2月海外销售出现了82%的跌幅。张学斌表示，金融危机严重冲击了东欧、拉美等市场的需求。
尽管困难重重，创维2008年的业绩，还是让张学斌看到希望。这一年，创维的销售额约为150亿元，有26%的年增长。这个数字，内外销均有所贡献，而创维家电内外销的比例是2：8，机顶盒的内外销比例是5：5。
“众所周知，中国的产品是质优价廉的，这是我们一贯降低和有效控制成本的结果。而这种质优价廉的产品会在危机中迎来机会。”张学斌非常有信心地说。
这种信心，一方面来源于过去创维在行业衰退时期的表现。“2000年，是中国彩电业的一个冬天，全行业亏损，但在那一年，创维的销售额翻了一番，因此，企业自身的实力要强。今年，也是这样的，外资品牌的压力要比我们大，因为他们的本土市场受到了很大冲击，而在中国的市场也会因此受到拖累。其实外资家电品牌在2000年以后，整体表现不振，因此，在这种状况下，中国的企业有更多的机会”张学斌说。
另一方面来自于张学斌的“稳健”经营。在2007年的多元化遇挫后，2008年张学斌几乎将所有的资源都投入到彩电业务上。正是因为如此，在这个全球性经济危机的冬天里，张学斌再一次让他掌舵的创维由“危”过渡到了“机”。
危机处理
创维成立20年来，走的是一条坎坷的路，外部环境问题，职业经理人问题，老板的法律问题，很多企业没遇到的问题创维都遇到了。在几次危机中，都可以窥见张学斌力挽狂澜的身影。
2004年11月30日，被创维员工读作“幺幺叁零”。当天上午9时许，创维集团总裁张学斌与营销总部总经理刘棠枝前往香港参加创维中期业绩发布会，而创维董事长黄宏生与执行董事们不到9时已从深圳抵达香港鲗鱼涌华兰中心。途中，两人就接到香港同事电话：包括黄宏生和3名执行董事、财务总监在内的10人全被香港廉政公署拘捕，原由是涉嫌挪用。创维股票停牌，发布会取消。
震惊中的张学斌中午赶到香港，发现公司已被查封。他得到黄宏生两条口头指令：一是董事长职权暂交由他行使，二是赶紧向政府汇报。依据指示，张学斌下午迅速返回深圳。在张学斌主持下，所有高层立刻开了个碰头会，当即成立危机处理领导小组。
接下来，张学斌就像24小时上满了发条的钟，马不停蹄地组织安排，在其两三天的斡旋下，2004年12月1日，国美、苏宁、永乐、大中发函声援创维；12月4日，中国七大银行深圳分行表态支持创维 ；三星、赛格等八大彩管厂商相继表示支持创维……这些救命的声援，使得创维渡过了第一道难关。
“黄宏生案”发生后，2004年12月9日，张学斌与王殿甫等3人被委任为创维数码执行董事。张学斌首次进入创维上市公司董事会。迟发的2004年中期财报显示，公司创造2亿多利润。“在行业里面利润是最好的。”
第二年，创维数码营业额达到了107亿港元，同比增长2.2%；毛利为20多亿港元，同比增长26.5%。创维数码2006/2007财年上半年营业额较上一年同期增加21%，达到56.17亿港币；毛利上升16.2%，达9.13亿港币；纯利亦大幅上升211.1%。此外，创维品牌价值2005年被评估为50亿元，而2006年则飙升至76亿元。
张学斌“转危为安”的商业才能，在刚加入创维时，就有所展示。2001年年初，张学斌出任创维集团中国区总裁。当时，销售总经理陆强华拉走了100多名销售口的片区经理及骨干员工，创维集团营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。
初来乍到的张学斌很快意识到，尽管身为中国区总裁，但他只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。受管理惯性的影响，集团内部还是习惯于听黄宏生的，很多设想无法实现。
在深思之后，张学斌决定伸手向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”张学斌事后回忆说。让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。
张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人，因此大大提高了运作效率。结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈，2002年进入行业排名前三。
张学斌其人
两次临危受命，张学斌初显铁腕。2004年11月30日之前，黄宏生代表创维，2004年11月30日之后，张学斌从幕后走到前台。张学斌是谁，他如何赢得了黄宏生的信任？
现在看，黄宏生慧眼识珠，张学斌也没有辜负黄宏生的期望，但这并不意味着黄宏生当年的放权没有风险。放权后的黄宏生很不适应，还是什么都想管一下。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。
张学斌找到黄宏生，很严肃地告诉他：“如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”那次冲突过后，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后，就形成了“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。
还有一件事情，对黄张二人之间的信任，产生了作用。张学斌是非常有原则的一个人。一次，张学斌发现老板的一位亲戚有损害企业利益的行为，他没有因为是老板的亲戚而瞻前顾后，把这位亲戚交给了司法部门。 “我必须这么做，规范的企业应该怎么做，我就怎么做。否则，企业做不大。”在张学斌看来，“职业经理人不靠逢迎拍马，否则就是浪费自己青春。”
当然，要了解一个人的行为，就必须了解他的经历。
“他在椰树集团工作了10年，从最基层一直做到总经理，对企业每个层面的管理环节都很清楚，非常务实。”熟悉张学斌的人如此说。此外，学财务出身，在中南财经大学做过教师的经历，使张学斌的性格严谨而稳重。
在去椰树之前，张学斌的人生经历和商业非常遥远。1963年，张学斌出生在四川乐山的一个山区农村。 因为家里没人看管，5岁就随姐姐上小学。在读中学的时候，张学斌明白了一个道理，认定的事情一定要去做。
张学斌上中学以前，很想有一双皮鞋，在那个年代，一双皮鞋的价钱对他的家庭来说是个天文数字。张学斌想了一个办法，卖松果。那时四川的农村有很多松树，松果可以卖到3分钱一斤。整整一个秋天，张学斌天天爬松树，摘松果，即便是双腿都被树干磨伤了也没放弃。 最后，张学斌买了一双全班同学都没有的12元钱的皮鞋。
1975年，升入高中，学习的课程多是政治理论和农业课。“我喜欢在拖拉机上摆弄，感觉这个才有点意思。”14岁高中毕业，张学斌回到田间做农活，做体力活不行，就到水库工地煮饭。
恢复高考后，张学斌觉得高考是条走出山区的路。考了3次，被中南财经大学的（当时叫湖北财经学院）会计专业录取。1987年研究生毕业后留校任教，看到当时返聘的老教授，70多岁，从家揉完面到课堂讲课。他棉袄袖口上的面粉，让张学斌感觉这不是自己期望的未来。于是，90年代初张学斌去了椰树集团。
张学斌有毅力，并且知道自己要什么。结识创维集团的董事长黄宏生，是2000年，两人在海口召开的客户会上相见，因为张学斌的研究生导师正好是创维的经济顾问，和黄宏生的关系也就更进一层。
至于为什么来创维，张学斌如此说，“黄老板去海口找我，谈了通宵。给我印象很深刻的是黄宏生的事业心非常强，非常想把企业做大，做成国际化的大企业，创维未来的远景打动了我。”
有一个值得提的细节是：2001年，张学斌辞职离开椰树加入创维。那一年，椰树集团成为海南最大最好的企业，营收20多亿。在饮料行业列第二，健力宝排第一。
未雨绸缪的后黄宏生时代
说到张学斌对创维的贡献，2006年9月，原创维掌门人黄宏生在写给创维员工的一封信中曾这样作出评价：“以CEO张学斌先生为核心的第二代企业接班人，已经证明‘青出于蓝而胜于蓝’。”
2007年3月27日，创维数码控股有限公司董事局发布公告称：王殿甫因年龄及健康原因，将于2007年4月1日辞去创维数码控股有限公司董事局主席及旗下创维集团董事局主席职务，由张学斌接任上述职务，张还将同时兼任创维数码CEO和创维集团总裁职务。
此后，张学斌开始了未雨绸缪。他带领下的创维，走了一条这样的路：剔除非核心产业，专注于平板电视，挺进产业链中上游。
在海外业务连续下滑的情况下，张学斌引入“空降兵”加速变革；而为了降低经营风险，他下定决心“剥离”手机业务，将创维移动80%的股权拱手让人；与此同时，张学斌强调“核心产业做大做强”，加强了核心产业彩电的投入。
在练好“内功”之后，对民营家电企业来说，也有众多的机会。2009年，“家电下乡”将在全国推广，外资品牌却基本没有在彩电产品上中标。而对中国本土企业来说，开拓国内三、四级市场同样是一个机会。
或许因为如此，张学斌很快就从经济危机初来时的焦虑转变为自信，他如此说，“每一次的经济危机或者是金融危机，有一批企业肯定会倒下，但是也有一批企业会起来。为什么会这样呢？是因为有一些企业本质上竞争力非常强，市场资源最终会向这些优势企业集中。”
自信、果断、务实的张学斌，也备受创维员工的欣赏。
“他是公司内公认的有能力、有才干的领导，应对突发事件有一套。”“人挺随和，延续了黄老板(黄宏生)的俭朴，如果来北京参加个短会，自己夹个小包就来了。吃饭、住酒店从不挑地方，方便就行。”这是创维员工对张学斌的印象。
当然也有不同的评价，创维一位负责人曾私下说，“张学斌这样的职业经理人，不会将企业烙上太深的个人印记。这就是张总裁与黄老板的区别。”
而关于媒体所称的创维集团的“张学斌”时代，他如此回应，“我们倒没有觉得进入了所谓的‘张学斌’时代，准确地说应该是‘延续’。”创维内部人士更能切身感受到老板与职业经理人的区别。他们习惯叫黄宏生“黄老板”，而叫张学斌“张总裁”。
创维集团今日的稳健发展，张学斌一路走来，不容易。而对当年对张有知遇之恩的黄宏生来说，在其出狱之日，张学斌亦可以呈上一张满意的答卷。
备好棉袄好过冬
4月7日晚8点,创维数码董事局主席张学斌自信地表示，2009是创维的丰收年，家电下乡为本土的彩电企业带来销售机遇,此外，他还披露了《创维集团2009年度农村战略白皮书》,明确了公司新的农村战略。
事实上，经济危机让本土倚重外销的家电企业受到重创，张学斌带领下的创维集团也遭受到了一定程度的冲击。
2008年创维海外彩电销售出现了近一倍的增长，其中液晶电视出口比例提高到50%以上。然而，金融危机的到来让创维彩电海外销售去年12月开始大幅下降，2009年2月海外销售出现了82%的跌幅。张学斌表示，金融危机严重冲击了东欧、拉美等市场的需求。
尽管困难重重，创维2008年的业绩，还是让张学斌看到希望。这一年，创维的销售额约为150亿元，有26%的年增长。这个数字，内外销均有所贡献，而创维家电内外销的比例是2：8，机顶盒的内外销比例是5：5。
“众所周知，中国的产品是质优价廉的，这是我们一贯降低和有效控制成本的结果。而这种质优价廉的产品会在危机中迎来机会。”张学斌非常有信心地说。
这种信心，一方面来源于过去创维在行业衰退时期的表现。“2000年，是中国彩电业的一个冬天，全行业亏损，但在那一年，创维的销售额翻了一番，因此，企业自身的实力要强。今年，也是这样的，外资品牌的压力要比我们大，因为他们的本土市场受到了很大冲击，而在中国的市场也会因此受到拖累。其实外资家电品牌在2000年以后，整体表现不振，因此，在这种状况下，中国的企业有更多的机会”张学斌说。
另一方面来自于张学斌的“稳健”经营。在2007年的多元化遇挫后，2008年张学斌几乎将所有的资源都投入到彩电业务上。正是因为如此，在这个全球性经济危机的冬天里，张学斌再一次让他掌舵的创维由“危”过渡到了“机”。
危机处理
创维成立20年来，走的是一条坎坷的路，外部环境问题，职业经理人问题，老板的法律问题，很多企业没遇到的问题创维都遇到了。在几次危机中，都可以窥见张学斌力挽狂澜的身影。
2004年11月30日，被创维员工读作“幺幺叁零”。当天上午9时许，创维集团总裁张学斌与营销总部总经理刘棠枝前往香港参加创维中期业绩发布会，而创维董事长黄宏生与执行董事们不到9时已从深圳抵达香港鲗鱼涌华兰中心。途中，两人就接到香港同事电话：包括黄宏生和3名执行董事、财务总监在内的10人全被香港廉政公署拘捕，原由是涉嫌挪用。创维股票停牌，发布会取消。
震惊中的张学斌中午赶到香港，发现公司已被查封。他得到黄宏生两条口头指令：一是董事长职权暂交由他行使，二是赶紧向政府汇报。依据指示，张学斌下午迅速返回深圳。在张学斌主持下，所有高层立刻开了个碰头会，当即成立危机处理领导小组。
接下来，张学斌就像24小时上满了发条的钟，马不停蹄地组织安排，在其两三天的斡旋下，2004年12月1日，国美、苏宁、永乐、大中发函声援创维；12月4日，中国七大银行深圳分行表态支持创维 ；三星、赛格等八大彩管厂商相继表示支持创维……这些救命的声援，使得创维渡过了第一道难关。
“黄宏生案”发生后，2004年12月9日，张学斌与王殿甫等3人被委任为创维数码执行董事。张学斌首次进入创维上市公司董事会。迟发的2004年中期财报显示，公司创造2亿多利润。“在行业里面利润是最好的。”
第二年，创维数码营业额达到了107亿港元，同比增长2.2%；毛利为20多亿港元，同比增长26.5%。创维数码2006/2007财年上半年营业额较上一年同期增加21%，达到56.17亿港币；毛利上升16.2%，达9.13亿港币；纯利亦大幅上升211.1%。此外，创维品牌价值2005年被评估为50亿元，而2006年则飙升至76亿元。
张学斌“转危为安”的商业才能，在刚加入创维时，就有所展示。2001年年初，张学斌出任创维集团中国区总裁。当时，销售总经理陆强华拉走了100多名销售口的片区经理及骨干员工，创维集团营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。
初来乍到的张学斌很快意识到，尽管身为中国区总裁，但他只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。受管理惯性的影响，集团内部还是习惯于听黄宏生的，很多设想无法实现。
在深思之后，张学斌决定伸手向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”张学斌事后回忆说。让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。
张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人，因此大大提高了运作效率。结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈，2002年进入行业排名前三。
张学斌其人
两次临危受命，张学斌初显铁腕。2004年11月30日之前，黄宏生代表创维，2004年11月30日之后，张学斌从幕后走到前台。张学斌是谁，他如何赢得了黄宏生的信任？
现在看，黄宏生慧眼识珠，张学斌也没有辜负黄宏生的期望，但这并不意味着黄宏生当年的放权没有风险。放权后的黄宏生很不适应，还是什么都想管一下。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。
张学斌找到黄宏生，很严肃地告诉他：“如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”那次冲突过后，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后，就形成了“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。
还有一件事情，对黄张二人之间的信任，产生了作用。张学斌是非常有原则的一个人。一次，张学斌发现老板的一位亲戚有损害企业利益的行为，他没有因为是老板的亲戚而瞻前顾后，把这位亲戚交给了司法部门。 “我必须这么做，规范的企业应该怎么做，我就怎么做。否则，企业做不大。”在张学斌看来，“职业经理人不靠逢迎拍马，否则就是浪费自己青春。”
当然，要了解一个人的行为，就必须了解他的经历。
“他在椰树集团工作了10年，从最基层一直做到总经理，对企业每个层面的管理环节都很清楚，非常务实。”熟悉张学斌的人如此说。此外，学财务出身，在中南财经大学做过教师的经历，使张学斌的性格严谨而稳重。
在去椰树之前，张学斌的人生经历和商业非常遥远。1963年，张学斌出生在四川乐山的一个山区农村。 因为家里没人看管，5岁就随姐姐上小学。在读中学的时候，张学斌明白了一个道理，认定的事情一定要去做。
张学斌上中学以前，很想有一双皮鞋，在那个年代，一双皮鞋的价钱对他的家庭来说是个天文数字。张学斌想了一个办法，卖松果。那时四川的农村有很多松树，松果可以卖到3分钱一斤。整整一个秋天，张学斌天天爬松树，摘松果，即便是双腿都被树干磨伤了也没放弃。 最后，张学斌买了一双全班同学都没有的12元钱的皮鞋。
1975年，升入高中，学习的课程多是政治理论和农业课。“我喜欢在拖拉机上摆弄，感觉这个才有点意思。”14岁高中毕业，张学斌回到田间做农活，做体力活不行，就到水库工地煮饭。
恢复高考后，张学斌觉得高考是条走出山区的路。考了3次，被中南财经大学的（当时叫湖北财经学院）会计专业录取。1987年研究生毕业后留校任教，看到当时返聘的老教授，70多岁，从家揉完面到课堂讲课。他棉袄袖口上的面粉，让张学斌感觉这不是自己期望的未来。于是，90年代初张学斌去了椰树集团。
张学斌有毅力，并且知道自己要什么。结识创维集团的董事长黄宏生，是2000年，两人在海口召开的客户会上相见，因为张学斌的研究生导师正好是创维的经济顾问，和黄宏生的关系也就更进一层。
至于为什么来创维，张学斌如此说，“黄老板去海口找我，谈了通宵。给我印象很深刻的是黄宏生的事业心非常强，非常想把企业做大，做成国际化的大企业，创维未来的远景打动了我。”
有一个值得提的细节是：2001年，张学斌辞职离开椰树加入创维。那一年，椰树集团成为海南最大最好的企业，营收20多亿。在饮料行业列第二，健力宝排第一。
未雨绸缪的后黄宏生时代
说到张学斌对创维的贡献，2006年9月，原创维掌门人黄宏生在写给创维员工的一封信中曾这样作出评价：“以CEO张学斌先生为核心的第二代企业接班人，已经证明‘青出于蓝而胜于蓝’。”
2007年3月27日，创维数码控股有限公司董事局发布公告称：王殿甫因年龄及健康原因，将于2007年4月1日辞去创维数码控股有限公司董事局主席及旗下创维集团董事局主席职务，由张学斌接任上述职务，张还将同时兼任创维数码CEO和创维集团总裁职务。
此后，张学斌开始了未雨绸缪。他带领下的创维，走了一条这样的路：剔除非核心产业，专注于平板电视，挺进产业链中上游。
在海外业务连续下滑的情况下，张学斌引入“空降兵”加速变革；而为了降低经营风险，他下定决心“剥离”手机业务，将创维移动80%的股权拱手让人；与此同时，张学斌强调“核心产业做大做强”，加强了核心产业彩电的投入。
在练好“内功”之后，对民营家电企业来说，也有众多的机会。2009年，“家电下乡”将在全国推广，外资品牌却基本没有在彩电产品上中标。而对中国本土企业来说，开拓国内三、四级市场同样是一个机会。
或许因为如此，张学斌很快就从经济危机初来时的焦虑转变为自信，他如此说，“每一次的经济危机或者是金融危机，有一批企业肯定会倒下，但是也有一批企业会起来。为什么会这样呢？是因为有一些企业本质上竞争力非常强，市场资源最终会向这些优势企业集中。”
自信、果断、务实的张学斌，也备受创维员工的欣赏。
“他是公司内公认的有能力、有才干的领导，应对突发事件有一套。”“人挺随和，延续了黄老板(黄宏生)的俭朴，如果来北京参加个短会，自己夹个小包就来了。吃饭、住酒店从不挑地方，方便就行。”这是创维员工对张学斌的印象。
当然也有不同的评价，创维一位负责人曾私下说，“张学斌这样的职业经理人，不会将企业烙上太深的个人印记。这就是张总裁与黄老板的区别。”
而关于媒体所称的创维集团的“张学斌”时代，他如此回应，“我们倒没有觉得进入了所谓的‘张学斌’时代，准确地说应该是‘延续’。”创维内部人士更能切身感受到老板与职业经理人的区别。他们习惯叫黄宏生“黄老板”，而叫张学斌“张总裁”。
创维集团今日的稳健发展，张学斌一路走来，不容易。而对当年对张有知遇之恩的黄宏生来说，在其出狱之日，张学斌亦可以呈上一张满意的答卷。