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摘要：集团企业的结构和层次在同行业竞争中更具优势，全面预算的运用能够更好地发挥这些优势。全面预算是实现企业资源有效管控的重要途径，作用于企业各个单位，用来加深企业内部子公司之间的协同能力，充分改变不够细化的企业经营模式。本文通过对某建筑设计规划企业实际发展过程中遇到的一些问题进行深入探讨，为做好全面预算管理的优化提供可靠的文字依据。
关键词：全面预算管理;集团企业;应用
一、全面预算对企业管理的意义
（一）激励职员工作积极性
全面预算的诊断控制系统从惩罚激励、奖赏激励、工作满意度激励、组织气氛激励、文化激励一直发展至今，以考核办法的制定不断地提升企业职员的工作积极性。
（二）为企业战略制定提供依据
企业全面预算管理是能把企业所有关键问题融合在一个体系中的管理办法。在集团性企业中，全面预算针对下一年度经营目标和财务状况的具体要求合理进行统筹和预测，并对预算执行流程进行监督，不断优化预算目标和内容，能够为企业的战略制定以及日常事务的明确提供真实可靠的数据和制度基础。
（三）为企业工作开展统一目标
全面预算管理能够让企业工作的开展都围绕一个目标进行。通过以核心企业为企业集团中心的体系能够更加高效进行联合经营，进而对相关部门和各项内容进行合理控制。在企业经营中为了更好地保障企业在市场竞争中的合理地位和优势，企业自身需要依据实际经营状况编制全面预算来适应竞争压力并对经营所产生的费用进行有效控制。
二、全面预算在集团企业中运用存在的问题
（一）预算编制存在问题
1.全面预算重视度不够
存在相关财务人员对全面预算与编制规划不够重视，加之全面预算特殊性，涉及范围几乎涵盖整个企业各个部门和业务流程，存在与之相关的业务参与者和管理者认为全面预算只是企业内部管理的一个形式，甚至认为全面预算规划和编制占用了企业过多的资源，利润利用率不高。
2.预算制订不合理
企业制订了全面预算规划，但更新调整速度慢，预算编制不合理。全面预算不适用于企业实际经营管理，没有以财务或者战略目标为导向，形式化问题严重。
（二）预算执行存在问题
1.全面预算无法得到反馈
存在一些企业在全面预算使用过程中不能重视执行，没有按照全面预算的计划进行资源的分配和使用，没有对企业的标准成本与实际成本的差额进行有效记录和分析，导致全面预算无法得到有效反馈。
2.全面预算制订执行死板
存在一些企业在全面预算制订后就不再做进一步的更改和调整，造成全面预算的规划并不适用于企业的经营，导致预算与现实脱节，造成大量资源浪费，影响企业目标的达成。
（三）预算控制与考核存在问题
1.预算控制方面
无法建立科学合理的成本标准，口径不一导致全面预算缺乏有效的控制，部门与部门之间成本划分不合理，让企业预算和控制施行困难。
2.考核方面
存在一些企业缺乏有效的考核标准，对每一个期间预算目标完成情况疏于稽查和评价，缺乏奖惩机制，导致职员工作懈怠，影响全面预算工作的有效进行。
三、企业全面预算应用问题的对策
（一）提高全面预算重视度
加大集团企业员工间接或者直接的管控力度，通过具体的会议和宣传互动，调动全员参与的热情，在全面预算编制前，号召全体员工针对预算管理提出合理建议。为了降低企业管理部门与员工之间的对立性，更加深入的贯彻全面预算的思想，企业需要进一步提升职员对相关内容的重视，确保预算管理的落实。
具有针对性的制定业务相关的预算管理方式，由于各部门之间的业务职能不同，企业需要针对以上内容号召不同经营部门整合资源，调动相关在职人员的工作热情，确立以人为本的核心，强调员工在预算编制中的特殊性，通过以上内容的阐述，旨在促使每一位设计入能够充分明晰预算管理对企业的意义。
（二）落实合理的预算执行方针
1.成立组织机构
设立预算管理委员会，实践过程中，需要在掌握设计院内部具体现状的基础上构建预算管理委员会，由相关单位领导担任委员会主席（设计院院长），成员的组成可直接由各个部门的工作人员担任。工作的內容主要是预算方案编制、年度执行方案编制，以及预算实行报告的研究解析。
在管理委员会基础上还应设立预算管理办公室，办公室组长、主任、副主任，分别由设计院院长、综合管理部门主任、财务部门相关负责人担任。预算管理办公室主要职能包括;制定预算管理制度以及单位制度范文，为年度预算制定内容纪要设定具体目标，按时向上汇报预算落实情况等。
2.做好预算编制工作
首先设计院提出预算编制目标，然后设计院院长根据企业的发展状况拟定年度目标，具体内容制定需要以企业面临的市场环境，上年度利润基础为标准。各个部门和运营单位之间在实践操作中需要根据单位本身发展情况编制预算报告，并对预算内容进行汇总，通过审核，对差距大的内容做出有效的协商，最终制订处理办法。合理的进行监督与控制，对预算执行流程进行稽查，充分了解执行流程进度反馈，根据反馈改变预算内容，使其适应当前预算目标。
3.全面控制预算编制
根据财务内容具体了解相关收入、现金流入流出、净利润增长的情况，依据各项内容的完成度和流程顺序，有效管控预算工作的开展。在客户和市场份额方面需要充分根据实际情况着手控制，有效改善外部环境对预算编制的影响。
侧面分析相关设计人员的个人素养，针对流程技术的掌握和服务能力完善程度分配相应的工作内容，在基础上加强对预算执行的有效控制，针对设计人员的任用和单位劳动成本进行有效的流程执行控制。 4.完善全面预算管理体制
设计院下属财务部门需要对经营过程中产生的费用从严审核批复，加强项目经费的控制，高度关注财务人员的职责内容，如果出现错漏第一时间责令改正，消除相关隐患。关于经营费用需要得到领导部门的审批才能报销，有關的经营费用要与批件合法收据相互对应，避免出现不合理费用。对零散费用要进行有效的约束并制订相应的执行标准，进一步实现对经营费用的控制。
构建先进的信息管理系统，利用相同的数据格式，网络报表系统，方便实现数据及时共享。通过对相应技术的学习，拔高企业的信息管理水平。通过相应数据系统的有效反馈，可以让设计院领导层第一时间了解预算执行情况。通过管理进一步降低预算差距，提高预算内容的合理性。
（三）加强全面预算的控制与考核
加强对全面预算执行情况的监督，加深了解各项资金的使用情况。统一内部监督管理制度，让主办部门积极参与到监督活动中来，全面用于监督资金走向确保资金应用安全合理。根据考核方式的不同，分别制定日常考核、年终考核，每月度进行日常考核，通过对考核内容的合理分析，重新制定调整预算执行内容，防止出现二次偏差，保障预算过程顺利进行。年终考核的主要目的是奖惩和稽查，通过相关责任的追责和鼓励，进一步为来年预算制定提供有效的人员和数据支持。
在审核制度执行过程中，企业全面预算管理委员会在不违背考核原则的情况下可以对审核制度进行修改和补充，但相关修改需要全体委员会成员讨论通过后方可做出改正。
四、结束语
综上，企业的内部结构优化、人员的调度、工作的有效开展都离不开全面预算管理的施行，设计类企业针对自身的行业特殊性，结合发展目标对企业全面预算进行明确的定位，保证企业资源资金的高效利用，为企业的进一步发展夯实基础。全面预算管理不仅是财务部门的具体作业职责，也与设计院每一位在职人员有着密切的利益关系。通过对这项制度的应用提高企业对风险防范的意识和能力，确保企业高效运作。
参考文献：
[1]李夏希.全面预算管理在我国企业中的应用研究[J].商，2016（29）：9.
[2]胡丹，李志军.基于绩效考核视角下模拟利润在公司全面预算管理中的应用——以株洲冶炼集团股份有限公司为例[J].国际商务财会，2019（6）.
[3]王馨瑶.集团型企业财务全面预算管理系统的设计与开发[D].长沙：湖南大学，2016.
[4]王芬.企业全面预算管理与绩效评价研究[J].财会学习，2018（29）.
作者简介：
姚蕊，天津大学建筑设计规划研究总院，天津。
关键词：全面预算管理;集团企业;应用
一、全面预算对企业管理的意义
（一）激励职员工作积极性
全面预算的诊断控制系统从惩罚激励、奖赏激励、工作满意度激励、组织气氛激励、文化激励一直发展至今，以考核办法的制定不断地提升企业职员的工作积极性。
（二）为企业战略制定提供依据
企业全面预算管理是能把企业所有关键问题融合在一个体系中的管理办法。在集团性企业中，全面预算针对下一年度经营目标和财务状况的具体要求合理进行统筹和预测，并对预算执行流程进行监督，不断优化预算目标和内容，能够为企业的战略制定以及日常事务的明确提供真实可靠的数据和制度基础。
（三）为企业工作开展统一目标
全面预算管理能够让企业工作的开展都围绕一个目标进行。通过以核心企业为企业集团中心的体系能够更加高效进行联合经营，进而对相关部门和各项内容进行合理控制。在企业经营中为了更好地保障企业在市场竞争中的合理地位和优势，企业自身需要依据实际经营状况编制全面预算来适应竞争压力并对经营所产生的费用进行有效控制。
二、全面预算在集团企业中运用存在的问题
（一）预算编制存在问题
1.全面预算重视度不够
存在相关财务人员对全面预算与编制规划不够重视，加之全面预算特殊性，涉及范围几乎涵盖整个企业各个部门和业务流程，存在与之相关的业务参与者和管理者认为全面预算只是企业内部管理的一个形式，甚至认为全面预算规划和编制占用了企业过多的资源，利润利用率不高。
2.预算制订不合理
企业制订了全面预算规划，但更新调整速度慢，预算编制不合理。全面预算不适用于企业实际经营管理，没有以财务或者战略目标为导向，形式化问题严重。
（二）预算执行存在问题
1.全面预算无法得到反馈
存在一些企业在全面预算使用过程中不能重视执行，没有按照全面预算的计划进行资源的分配和使用，没有对企业的标准成本与实际成本的差额进行有效记录和分析，导致全面预算无法得到有效反馈。
2.全面预算制订执行死板
存在一些企业在全面预算制订后就不再做进一步的更改和调整，造成全面预算的规划并不适用于企业的经营，导致预算与现实脱节，造成大量资源浪费，影响企业目标的达成。
（三）预算控制与考核存在问题
1.预算控制方面
无法建立科学合理的成本标准，口径不一导致全面预算缺乏有效的控制，部门与部门之间成本划分不合理，让企业预算和控制施行困难。
2.考核方面
存在一些企业缺乏有效的考核标准，对每一个期间预算目标完成情况疏于稽查和评价，缺乏奖惩机制，导致职员工作懈怠，影响全面预算工作的有效进行。
三、企业全面预算应用问题的对策
（一）提高全面预算重视度
加大集团企业员工间接或者直接的管控力度，通过具体的会议和宣传互动，调动全员参与的热情，在全面预算编制前，号召全体员工针对预算管理提出合理建议。为了降低企业管理部门与员工之间的对立性，更加深入的贯彻全面预算的思想，企业需要进一步提升职员对相关内容的重视，确保预算管理的落实。
具有针对性的制定业务相关的预算管理方式，由于各部门之间的业务职能不同，企业需要针对以上内容号召不同经营部门整合资源，调动相关在职人员的工作热情，确立以人为本的核心，强调员工在预算编制中的特殊性，通过以上内容的阐述，旨在促使每一位设计入能够充分明晰预算管理对企业的意义。
（二）落实合理的预算执行方针
1.成立组织机构
设立预算管理委员会，实践过程中，需要在掌握设计院内部具体现状的基础上构建预算管理委员会，由相关单位领导担任委员会主席（设计院院长），成员的组成可直接由各个部门的工作人员担任。工作的內容主要是预算方案编制、年度执行方案编制，以及预算实行报告的研究解析。
在管理委员会基础上还应设立预算管理办公室，办公室组长、主任、副主任，分别由设计院院长、综合管理部门主任、财务部门相关负责人担任。预算管理办公室主要职能包括;制定预算管理制度以及单位制度范文，为年度预算制定内容纪要设定具体目标，按时向上汇报预算落实情况等。
2.做好预算编制工作
首先设计院提出预算编制目标，然后设计院院长根据企业的发展状况拟定年度目标，具体内容制定需要以企业面临的市场环境，上年度利润基础为标准。各个部门和运营单位之间在实践操作中需要根据单位本身发展情况编制预算报告，并对预算内容进行汇总，通过审核，对差距大的内容做出有效的协商，最终制订处理办法。合理的进行监督与控制，对预算执行流程进行稽查，充分了解执行流程进度反馈，根据反馈改变预算内容，使其适应当前预算目标。
3.全面控制预算编制
根据财务内容具体了解相关收入、现金流入流出、净利润增长的情况，依据各项内容的完成度和流程顺序，有效管控预算工作的开展。在客户和市场份额方面需要充分根据实际情况着手控制，有效改善外部环境对预算编制的影响。
侧面分析相关设计人员的个人素养，针对流程技术的掌握和服务能力完善程度分配相应的工作内容，在基础上加强对预算执行的有效控制，针对设计人员的任用和单位劳动成本进行有效的流程执行控制。 4.完善全面预算管理体制
设计院下属财务部门需要对经营过程中产生的费用从严审核批复，加强项目经费的控制，高度关注财务人员的职责内容，如果出现错漏第一时间责令改正，消除相关隐患。关于经营费用需要得到领导部门的审批才能报销，有關的经营费用要与批件合法收据相互对应，避免出现不合理费用。对零散费用要进行有效的约束并制订相应的执行标准，进一步实现对经营费用的控制。
构建先进的信息管理系统，利用相同的数据格式，网络报表系统，方便实现数据及时共享。通过对相应技术的学习，拔高企业的信息管理水平。通过相应数据系统的有效反馈，可以让设计院领导层第一时间了解预算执行情况。通过管理进一步降低预算差距，提高预算内容的合理性。
（三）加强全面预算的控制与考核
加强对全面预算执行情况的监督，加深了解各项资金的使用情况。统一内部监督管理制度，让主办部门积极参与到监督活动中来，全面用于监督资金走向确保资金应用安全合理。根据考核方式的不同，分别制定日常考核、年终考核，每月度进行日常考核，通过对考核内容的合理分析，重新制定调整预算执行内容，防止出现二次偏差，保障预算过程顺利进行。年终考核的主要目的是奖惩和稽查，通过相关责任的追责和鼓励，进一步为来年预算制定提供有效的人员和数据支持。
在审核制度执行过程中，企业全面预算管理委员会在不违背考核原则的情况下可以对审核制度进行修改和补充，但相关修改需要全体委员会成员讨论通过后方可做出改正。
四、结束语
综上，企业的内部结构优化、人员的调度、工作的有效开展都离不开全面预算管理的施行，设计类企业针对自身的行业特殊性，结合发展目标对企业全面预算进行明确的定位，保证企业资源资金的高效利用，为企业的进一步发展夯实基础。全面预算管理不仅是财务部门的具体作业职责，也与设计院每一位在职人员有着密切的利益关系。通过对这项制度的应用提高企业对风险防范的意识和能力，确保企业高效运作。
参考文献：
[1]李夏希.全面预算管理在我国企业中的应用研究[J].商，2016（29）：9.
[2]胡丹，李志军.基于绩效考核视角下模拟利润在公司全面预算管理中的应用——以株洲冶炼集团股份有限公司为例[J].国际商务财会，2019（6）.
[3]王馨瑶.集团型企业财务全面预算管理系统的设计与开发[D].长沙：湖南大学，2016.
[4]王芬.企业全面预算管理与绩效评价研究[J].财会学习，2018（29）.
作者简介：
姚蕊，天津大学建筑设计规划研究总院，天津。