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【摘 要】 2010年1月1日起，高等院校开始实施绩效工资改革实施岗位绩效工资制度，作为我国事业单位分配制度改革的重要组成部分，高校绩效工资制度改革具有重大意义，不仅能体现“多劳多得，优绩优酬”的分配原则，还能科学调整教职工的工资结构，收入水平也将拉大差距。本文首先对高校绩效工资改革取得的效果进行了总结，并针对改革中存在的问题进行分析提出相关对策。
【关键词】 高校 绩效工资改革 问题 对策
在“双一流”建设背景下，高等院校想要在竞争中获得优势，保持可持续发展和领先的教学、科研水平，必须配备高素质的教师人才队伍。如何建立有竞争力的“引人、用人、留人”人力资源激励机制是迫切需要解决的问题。一个具有公平性和激励性的薪酬体系是充分调动教职员工工作积极性和创造性的基础。高校实行绩效工资改革以来，取得了一定的成就，主要体现在以下方面：1、教职工的绩效评价体系更为公平、合理。绩效工资改革前，教职工的绩效考核过程就是简单打个分，走过场，评价不科学[1]。改革后，各高校都建立了量化的绩效指标评价体系。2、绩效工资更好地体现了教职工的劳动价值，教职工的积极性和创造性被充分调动。改革前许多老师都不愿承担过多的教学任务，科研积极性也不高，收入差距也不大。改革后，绩效工资的差距逐步拉大，老师们都有更多的压力，不仅教学工作量大大提高，科研任务完成也有较大进步。改变了过去高校教职工业绩平平，吃“大锅饭”的现象。高校绩效工资改革虽然取得了一定成就，但仍然存在一系列的问题。
一、高校绩效工资改革程中存在的问题
1、高校教职工对绩效工资改革存在认识误区
许多高校教职工都认为绩效工资改革就是学校为了缩减财务成本，降低他们的工资收入而采取得一种措施。绩效工资改革后，教职工的收入拉开差距的主要是奖励性绩效，而这部分直接和员工的业绩挂钩，有些高校的指标订立不合理，许多教师根本无法完成业绩指标，造成收入下降，因此对绩效工资制度的推行存在抵触情绪[2]。
2、绩效考评指标体系订立不科学
高校绩效工资改革制度必须有与之匹配的绩效指标评价体系。就目前高校现状来看，许多指标评价标准过高，重视结果评价忽略过程评价。如教学方面过分重视教学课时的完成率，而忽视教学效果评价。科研方面，订立的指标标准过高，国家课题、省级课题、核心期刊论文等指标过多，许多青年教师科研基础薄弱，基本完成不了绩效指标，干脆放弃努力，绩效工资就失去了相应的激励性。
3、缺乏完善的绩效考核体系。一个完整的绩效管理体系应由五部分组成：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用[3]。目前，高校绩效工资改革中往往只重视绩效考核和绩效结果应用，却忽视绩效沟通。绩效指标一般由学校高层或人力资源部门订立，缺乏与教职工的沟通，收集反馈意见也只是走过场，极少采纳。绩效考评结果也只是单纯地和工资、奖金、晋升挂钩，而未曾和员工一起分析指标完成情况，绩效指标未达到的原因，以及今后如何改进，才能促进下一轮绩效的提升。
二、高校绩效工资改革的对策
1、加强引导，改变教职工观念
绩效管理源于西方，是一种重要的企业管理工具，同时也需要员工的认同和配合才能实现组织和员工的绩效“共赢”。高校可召开动员大会，请专业人员讲解绩效工资制度改的目的、方式、以及要达到的效果。让员工从内心接受绩效工资改革，多听取员工意见，从员工角度出发设计指标体系。而不仅仅是通过绩效工資改革来降低员工收入，这样就失去了绩效工资的激励意义，也不利于高校用人、留人。
2、建立科学、合理的绩效指标体系
绩效指标体系的订立要遵循MBO（目标管理法）的SMART原则[4]。指标要符合具体的、可衡量、能达到、相关联和有时间限制的五个原则。指标制定可以参照“摘桃子”原理，即指标的难度应略高于员工的真实能力，既不能定得过高，让员工无法达到，渐渐失去激励性，也不能定得过低，无法开发员工的最大潜力。同时，指标体系应全面，既注重结果考核又注重过程考核。教学方面除了课时考核，还应参考教案、备课、批阅作业、试卷存档、微课、教研活动参与、教学竞赛、教学评价等多方面制定，并合理安排权重。科研方面，应根据目前教师的职称、岗位合理设计，循序渐进，从国家课题、省级课题、市级、校级课题，各类期刊发表论文设置权重。
3、完善绩效考核体系
根据美国质量管理专家戴明提出的PDCA（戴明环），绩效管理应该是一个动态循环，从计划、实施与沟通、评价、反馈四环应环环相扣，缺一不可。绩效沟通能让员工更加清楚地知道自己的绩效指标是什么？如何去做？做到什么程度？还有多少差距？而不仅仅只是告知员工一个考核结果，简单的将考核结果与工资、奖金、晋升挂钩[3]。同时，可以加强绩效管理者的培训，使其具备绩效考核的理论知识和实践技能，掌握与员工的绩效沟通技巧，拉近与员工的距离，在绩效考核的过程中不仅仅是一个考评者，更应该是一个绩效辅导者。通过不断与员工的绩效沟通，促进员工的绩效提升，真正达到绩效工资改革的目的。
【参考文献】
[1] 潘明.高校绩效工资制度探析[J].经济论坛;2009年16期
[2] 蒙有华.当前我国高校绩效工资管理存在的问题及应对策略[J].当代教育论坛 2018年03期
[3] 严瑞丽.以绩效考评构建高校教师薪酬模式[J].人才开发，2008（7），29-30.
[4] 韩晓艳.浅谈事业单位岗位绩效工资制度改革的问题与建议[J].现代商业，2009（9），168-169.
[5] 闰泓，陈建西，何明章.国内宽带薪酬研究文献综述[J].西南民族大学学报 （人文社科版）. 2009（10），113-116.
【关键词】 高校 绩效工资改革 问题 对策
在“双一流”建设背景下，高等院校想要在竞争中获得优势，保持可持续发展和领先的教学、科研水平，必须配备高素质的教师人才队伍。如何建立有竞争力的“引人、用人、留人”人力资源激励机制是迫切需要解决的问题。一个具有公平性和激励性的薪酬体系是充分调动教职员工工作积极性和创造性的基础。高校实行绩效工资改革以来，取得了一定的成就，主要体现在以下方面：1、教职工的绩效评价体系更为公平、合理。绩效工资改革前，教职工的绩效考核过程就是简单打个分，走过场，评价不科学[1]。改革后，各高校都建立了量化的绩效指标评价体系。2、绩效工资更好地体现了教职工的劳动价值，教职工的积极性和创造性被充分调动。改革前许多老师都不愿承担过多的教学任务，科研积极性也不高，收入差距也不大。改革后，绩效工资的差距逐步拉大，老师们都有更多的压力，不仅教学工作量大大提高，科研任务完成也有较大进步。改变了过去高校教职工业绩平平，吃“大锅饭”的现象。高校绩效工资改革虽然取得了一定成就，但仍然存在一系列的问题。
一、高校绩效工资改革程中存在的问题
1、高校教职工对绩效工资改革存在认识误区
许多高校教职工都认为绩效工资改革就是学校为了缩减财务成本，降低他们的工资收入而采取得一种措施。绩效工资改革后，教职工的收入拉开差距的主要是奖励性绩效，而这部分直接和员工的业绩挂钩，有些高校的指标订立不合理，许多教师根本无法完成业绩指标，造成收入下降，因此对绩效工资制度的推行存在抵触情绪[2]。
2、绩效考评指标体系订立不科学
高校绩效工资改革制度必须有与之匹配的绩效指标评价体系。就目前高校现状来看，许多指标评价标准过高，重视结果评价忽略过程评价。如教学方面过分重视教学课时的完成率，而忽视教学效果评价。科研方面，订立的指标标准过高，国家课题、省级课题、核心期刊论文等指标过多，许多青年教师科研基础薄弱，基本完成不了绩效指标，干脆放弃努力，绩效工资就失去了相应的激励性。
3、缺乏完善的绩效考核体系。一个完整的绩效管理体系应由五部分组成：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用[3]。目前，高校绩效工资改革中往往只重视绩效考核和绩效结果应用，却忽视绩效沟通。绩效指标一般由学校高层或人力资源部门订立，缺乏与教职工的沟通，收集反馈意见也只是走过场，极少采纳。绩效考评结果也只是单纯地和工资、奖金、晋升挂钩，而未曾和员工一起分析指标完成情况，绩效指标未达到的原因，以及今后如何改进，才能促进下一轮绩效的提升。
二、高校绩效工资改革的对策
1、加强引导，改变教职工观念
绩效管理源于西方，是一种重要的企业管理工具，同时也需要员工的认同和配合才能实现组织和员工的绩效“共赢”。高校可召开动员大会，请专业人员讲解绩效工资制度改的目的、方式、以及要达到的效果。让员工从内心接受绩效工资改革，多听取员工意见，从员工角度出发设计指标体系。而不仅仅是通过绩效工資改革来降低员工收入，这样就失去了绩效工资的激励意义，也不利于高校用人、留人。
2、建立科学、合理的绩效指标体系
绩效指标体系的订立要遵循MBO（目标管理法）的SMART原则[4]。指标要符合具体的、可衡量、能达到、相关联和有时间限制的五个原则。指标制定可以参照“摘桃子”原理，即指标的难度应略高于员工的真实能力，既不能定得过高，让员工无法达到，渐渐失去激励性，也不能定得过低，无法开发员工的最大潜力。同时，指标体系应全面，既注重结果考核又注重过程考核。教学方面除了课时考核，还应参考教案、备课、批阅作业、试卷存档、微课、教研活动参与、教学竞赛、教学评价等多方面制定，并合理安排权重。科研方面，应根据目前教师的职称、岗位合理设计，循序渐进，从国家课题、省级课题、市级、校级课题，各类期刊发表论文设置权重。
3、完善绩效考核体系
根据美国质量管理专家戴明提出的PDCA（戴明环），绩效管理应该是一个动态循环，从计划、实施与沟通、评价、反馈四环应环环相扣，缺一不可。绩效沟通能让员工更加清楚地知道自己的绩效指标是什么？如何去做？做到什么程度？还有多少差距？而不仅仅只是告知员工一个考核结果，简单的将考核结果与工资、奖金、晋升挂钩[3]。同时，可以加强绩效管理者的培训，使其具备绩效考核的理论知识和实践技能，掌握与员工的绩效沟通技巧，拉近与员工的距离，在绩效考核的过程中不仅仅是一个考评者，更应该是一个绩效辅导者。通过不断与员工的绩效沟通，促进员工的绩效提升，真正达到绩效工资改革的目的。
【参考文献】
[1] 潘明.高校绩效工资制度探析[J].经济论坛;2009年16期
[2] 蒙有华.当前我国高校绩效工资管理存在的问题及应对策略[J].当代教育论坛 2018年03期
[3] 严瑞丽.以绩效考评构建高校教师薪酬模式[J].人才开发，2008（7），29-30.
[4] 韩晓艳.浅谈事业单位岗位绩效工资制度改革的问题与建议[J].现代商业，2009（9），168-169.
[5] 闰泓，陈建西，何明章.国内宽带薪酬研究文献综述[J].西南民族大学学报 （人文社科版）. 2009（10），113-116.