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摘要：文章在对达芙妮女鞋销售渠道现状分析的基础上，总结其可能出现的危机以及问题，并提出了相应的措施，以期对有类似问题的企业提供参考。
关键词：渠道模式；渠道冲突；窜货
中图分类号：F426.86文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）14-0024-02
1“达芙妮”销售渠道的现状
无论在上海、北京，还是在苏州、东莞，走遍全国的城市，都能看见脚穿“达芙妮”女鞋的年轻白领们。这个取名自希腊神话中美丽女神的品牌，自九十年代初推出，便赢得广大时尚女性的青睐，产品风靡全国，在鞋业界首屈一指。
自2003年起，公司以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。2005年，达芙妮重新设计店铺形象，将之区分为达芙妮D18青春店及达芙妮D28经典店，使品牌定位更加明确及具体，并于2006年进军台湾市场，将大陆的成功经验复制到台湾。除此之外，集团于2003年初取得与世界著名运动品牌Adidas经典系列在中国地区的合作，全权负责该产品在中国大陆地区的零售拓展业务。达芙妮之所以在短短几年的时间里就在鞋界取得了一席之地，主要基于以下策略执行：
①营销方式多管齐下。达芙妮实行多管齐下的营销方式，包括代销联营、个体户代理或买断及专卖店等。以专卖为例，还分为直营与特许两种。可以说，直营连锁规模的扩张是在“圈地”，为企业日后多元化经营奠定良好的渠道基础。但是，直营有一个最大的劣势，那就是高扩张速度对资金压力过大。而当连锁店达到上千家时，管理难度也将被急剧放大。除了直营连锁性质的专卖店外，特许加盟性质的专卖店是贡献达芙妮女鞋销量的另一力量。
②开辟新渠道。随着互联网的快速发展以及中国消费者消费观念的变化，达芙妮开始涉足网上营销。目前，达芙妮官方购物网上的产品包括女鞋和包，网络平台分为“新品馆”、“折扣馆”、“明星商品馆”等区域，线上和线下产品的价格和折扣率都保持一致。达芙妮网络电子平台的销售额已经突破百万，这对拥有2000家专卖店的达芙妮而言，还是个小数字，但是网络销售的良好增长态势使该公司计划进一步扩张其网络业务。
综上所述，达芙妮的渠道主要分为两种：一种是通过专卖店、网上店铺直接铺向终端；另一种则是通过中间经销商、代理商等方式发展终端网点，即采用混合渠道模式分销产品。
2现有的营销渠道背后的危机
达芙妮采用了包括代销联营、个体户代理或买断及专卖店等实体销售渠道以及后来采用的网上销售渠道，虽然这种做法能够提高企业知名度，增大销售量，但同时也可能会导致渠道冲突，带来一些危机。
①可能会引起价格战。在鞋业供过于求，或者经销商压货过多的情况下，达芙妮的各种渠道商可能会为了清理库存，就会降价销售，这样做损坏了达芙妮形象不说，企业还有可能被销售商套住，陷于价格战的泥潭。而且，企业辛辛苦苦建立起来的渠道网络有可能陷于崩溃；因为，别的一些销售渠道由于无法拿到和大销售商同样的进价。面对价格战无法支撑下去而放弃代理或宣告破产，而此时，大代理商就会要求企业以更低的价格出货，有时甚至低于生产成本，厂家为了保护市场份额，只有被销售商套住的可能了。
②销售商一旦对企业不满，有可能发生易主的危机。由于制造企业与经销商所要实现的目标以及所追求的利益不同，如果产品不能让销售商获利，或者厂家所提供的利益不足以让销售商满意的话，此时，销售商有可能抛弃厂家，另谋新主。
③遭到轻视的危机。在如今“渠道为王”的商场环境中，与最终消费者联系最为密切的是经销商。有的时候尽管产品宣传很得力，也很受消费者欢迎，但是如果给予销售商的利益不够，可能会遭到轻视。经销商往往经营一家以上的产品，如果本企业给予的销售政策与别的制造企业相比没有吸引力，经销商可能就会懈怠，从而影响产品的销量。
④可能会带来窜货的问题。由于不同地区的经济发展水平不平衡，故消费者的消费能力以及潜力也表现出很大的差异，再加上不同地区的运输能力不同，从而达芙妮也不可能在全国采取统一的价格，随之而来的可能就是区域之间的窜货问题。损害了原有区域的经销商利益，从而引起对企业的不满。
3解决的策略
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。在面对上述的危机时，永恩集团可以采取如下的渠道冲突管理的策略：认清渠道冲突的表现形式；有效避免渠道冲突；建立渠道忠诚度；改进渠道结构。具体可采取的途径如下所示：
①经销商数量的限制以及合同控制。根据经销商的素质及其辐射区域的大小决定经销商数量。在选择经销商时，企业应该遵从目标市场原则、形象匹配原则、产品销售原则、同舟共济原则。企业在具体的操作中，可以采用评分表来协助工作的完成。
在经销商确定以后，与其签订开拓市场、货物流向、价格范围等方面完善的合同，合同中应该明确规定双方的权利与义务，以及违约责任等方面细节。合同要清晰，没有歧义，以法律来约束销售商的违规行为。
②与经销商进行情感或利益绑定，旨在站在同一条战线上。其一，建立相互信任的情感。合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础，它既是合作关系发生的前提，又是合作成功的重要推动力，而另一方面合作失败的原因往往就是缺乏信任。宝洁和沃尔玛之间并没有产权关系，但其关系却能够得到长期稳定的维系，纠其原因就是双方的高度信任。关于信任的建立可以从信任树的构成出发即，对公司组织的信任→风险防范的信任。所谓的公司组织信任就是生产企业一定要有良好的信誉，产品质量要有保证，在业界有着良好的口碑。而风险防范的信任可以通过对销售商的承诺或协议来实现，比如在一定比例内，生产企业可以允许销售商退货等协议。其二，利益控制。支持分销商，让销售商充分感到销售产品的利益。对经销商的支持可以取得良好的效果。娃哈哈的分销系统走的就是一条“联销体”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
③销售商代理产品差异化处理。让不同的销售商代理不同的产品，这样可以避免销售商之间的相互恶斗。当然，不是要求一个产品只有一个代理商。而是，尽量让销售商的代理产品差异化，避免恶性竞争。同时，厂家要不时地推出新产品。厂家和经销商都有比较满意的经济效益，厂商关系自然也比较好。
④为了防止区域间窜货问题，厂家应当保证和限制经销商利益。这就要求厂家要明确经销商差价或差价范围，控制经销商低价窜货或者高价出货。除了在价格体系上进行控制，企业还可以通过文字表述法、颜色差异法以及条形码法等途径限制产品的销售区域。
⑤达芙妮企业内部业务人员管理。为了更加有效的解决渠道可能出现的问题，制造企业不仅要从外部加以防控，还应该从企业内部加强管理。企业内部业务人员可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表。直营业务代表的分工精细化，有的专门负责商场、超市等大卖场，有的则专门负责专卖店的管理；经销业务代表则主要负责经销商的开发管理和维护。合理的组织结构、严密的分工保证了每个网点都有专人专职负责，管理起来有条不紊。
总之，公司在处理有关冲突时应该尽可能做到把握一个原则：重疏导而不是阻止；坚定一个宗旨：给经销商一点甜头；做好一个检讨：是不是渠道政策有问题？
参考文献：
[1] 吕一林.营销渠道决策与管理[M].北京:中国人民大学出版
社,2008.
[2] 胡介埙.分销渠道管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社,
2009.
关键词：渠道模式；渠道冲突；窜货
中图分类号：F426.86文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）14-0024-02
1“达芙妮”销售渠道的现状
无论在上海、北京，还是在苏州、东莞，走遍全国的城市，都能看见脚穿“达芙妮”女鞋的年轻白领们。这个取名自希腊神话中美丽女神的品牌，自九十年代初推出，便赢得广大时尚女性的青睐，产品风靡全国，在鞋业界首屈一指。
自2003年起，公司以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。2005年，达芙妮重新设计店铺形象，将之区分为达芙妮D18青春店及达芙妮D28经典店，使品牌定位更加明确及具体，并于2006年进军台湾市场，将大陆的成功经验复制到台湾。除此之外，集团于2003年初取得与世界著名运动品牌Adidas经典系列在中国地区的合作，全权负责该产品在中国大陆地区的零售拓展业务。达芙妮之所以在短短几年的时间里就在鞋界取得了一席之地，主要基于以下策略执行：
①营销方式多管齐下。达芙妮实行多管齐下的营销方式，包括代销联营、个体户代理或买断及专卖店等。以专卖为例，还分为直营与特许两种。可以说，直营连锁规模的扩张是在“圈地”，为企业日后多元化经营奠定良好的渠道基础。但是，直营有一个最大的劣势，那就是高扩张速度对资金压力过大。而当连锁店达到上千家时，管理难度也将被急剧放大。除了直营连锁性质的专卖店外，特许加盟性质的专卖店是贡献达芙妮女鞋销量的另一力量。
②开辟新渠道。随着互联网的快速发展以及中国消费者消费观念的变化，达芙妮开始涉足网上营销。目前，达芙妮官方购物网上的产品包括女鞋和包，网络平台分为“新品馆”、“折扣馆”、“明星商品馆”等区域，线上和线下产品的价格和折扣率都保持一致。达芙妮网络电子平台的销售额已经突破百万，这对拥有2000家专卖店的达芙妮而言，还是个小数字，但是网络销售的良好增长态势使该公司计划进一步扩张其网络业务。
综上所述，达芙妮的渠道主要分为两种：一种是通过专卖店、网上店铺直接铺向终端；另一种则是通过中间经销商、代理商等方式发展终端网点，即采用混合渠道模式分销产品。
2现有的营销渠道背后的危机
达芙妮采用了包括代销联营、个体户代理或买断及专卖店等实体销售渠道以及后来采用的网上销售渠道，虽然这种做法能够提高企业知名度，增大销售量，但同时也可能会导致渠道冲突，带来一些危机。
①可能会引起价格战。在鞋业供过于求，或者经销商压货过多的情况下，达芙妮的各种渠道商可能会为了清理库存，就会降价销售，这样做损坏了达芙妮形象不说，企业还有可能被销售商套住，陷于价格战的泥潭。而且，企业辛辛苦苦建立起来的渠道网络有可能陷于崩溃；因为，别的一些销售渠道由于无法拿到和大销售商同样的进价。面对价格战无法支撑下去而放弃代理或宣告破产，而此时，大代理商就会要求企业以更低的价格出货，有时甚至低于生产成本，厂家为了保护市场份额，只有被销售商套住的可能了。
②销售商一旦对企业不满，有可能发生易主的危机。由于制造企业与经销商所要实现的目标以及所追求的利益不同，如果产品不能让销售商获利，或者厂家所提供的利益不足以让销售商满意的话，此时，销售商有可能抛弃厂家，另谋新主。
③遭到轻视的危机。在如今“渠道为王”的商场环境中，与最终消费者联系最为密切的是经销商。有的时候尽管产品宣传很得力，也很受消费者欢迎，但是如果给予销售商的利益不够，可能会遭到轻视。经销商往往经营一家以上的产品，如果本企业给予的销售政策与别的制造企业相比没有吸引力，经销商可能就会懈怠，从而影响产品的销量。
④可能会带来窜货的问题。由于不同地区的经济发展水平不平衡，故消费者的消费能力以及潜力也表现出很大的差异，再加上不同地区的运输能力不同，从而达芙妮也不可能在全国采取统一的价格，随之而来的可能就是区域之间的窜货问题。损害了原有区域的经销商利益，从而引起对企业的不满。
3解决的策略
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。在面对上述的危机时，永恩集团可以采取如下的渠道冲突管理的策略：认清渠道冲突的表现形式；有效避免渠道冲突；建立渠道忠诚度；改进渠道结构。具体可采取的途径如下所示：
①经销商数量的限制以及合同控制。根据经销商的素质及其辐射区域的大小决定经销商数量。在选择经销商时，企业应该遵从目标市场原则、形象匹配原则、产品销售原则、同舟共济原则。企业在具体的操作中，可以采用评分表来协助工作的完成。
在经销商确定以后，与其签订开拓市场、货物流向、价格范围等方面完善的合同，合同中应该明确规定双方的权利与义务，以及违约责任等方面细节。合同要清晰，没有歧义，以法律来约束销售商的违规行为。
②与经销商进行情感或利益绑定，旨在站在同一条战线上。其一，建立相互信任的情感。合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础，它既是合作关系发生的前提，又是合作成功的重要推动力，而另一方面合作失败的原因往往就是缺乏信任。宝洁和沃尔玛之间并没有产权关系，但其关系却能够得到长期稳定的维系，纠其原因就是双方的高度信任。关于信任的建立可以从信任树的构成出发即，对公司组织的信任→风险防范的信任。所谓的公司组织信任就是生产企业一定要有良好的信誉，产品质量要有保证，在业界有着良好的口碑。而风险防范的信任可以通过对销售商的承诺或协议来实现，比如在一定比例内，生产企业可以允许销售商退货等协议。其二，利益控制。支持分销商，让销售商充分感到销售产品的利益。对经销商的支持可以取得良好的效果。娃哈哈的分销系统走的就是一条“联销体”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
③销售商代理产品差异化处理。让不同的销售商代理不同的产品，这样可以避免销售商之间的相互恶斗。当然，不是要求一个产品只有一个代理商。而是，尽量让销售商的代理产品差异化，避免恶性竞争。同时，厂家要不时地推出新产品。厂家和经销商都有比较满意的经济效益，厂商关系自然也比较好。
④为了防止区域间窜货问题，厂家应当保证和限制经销商利益。这就要求厂家要明确经销商差价或差价范围，控制经销商低价窜货或者高价出货。除了在价格体系上进行控制，企业还可以通过文字表述法、颜色差异法以及条形码法等途径限制产品的销售区域。
⑤达芙妮企业内部业务人员管理。为了更加有效的解决渠道可能出现的问题，制造企业不仅要从外部加以防控，还应该从企业内部加强管理。企业内部业务人员可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表。直营业务代表的分工精细化，有的专门负责商场、超市等大卖场，有的则专门负责专卖店的管理；经销业务代表则主要负责经销商的开发管理和维护。合理的组织结构、严密的分工保证了每个网点都有专人专职负责，管理起来有条不紊。
总之，公司在处理有关冲突时应该尽可能做到把握一个原则：重疏导而不是阻止；坚定一个宗旨：给经销商一点甜头；做好一个检讨：是不是渠道政策有问题？
参考文献：
[1] 吕一林.营销渠道决策与管理[M].北京:中国人民大学出版
社,2008.
[2] 胡介埙.分销渠道管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社,
2009.