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一、案例导读
面对临柜员工业务考核成绩一般化、文明服务检查质量下降、差错率居高不下问题，由我带领的项目小组经过几个月诊断，并通過持续不断实施一系列优化网点生态措施，实现人员数量下降、岗位工作均衡、业务流程有序、员工认同感强的良性环境，从而提升人力效能。
二、案例正文
2013年，我刚到桐庐，通过报表数据发现了一些矛盾点：全行临柜员工数量逐年增加明显，但网点数与业务量增幅不大；轮岗与培训频率高，但临柜业务能力考核呈下降趋势；员工平均工资每年以一定比例上升，但员工抱怨时有发生。以我的经验来看，这一现象必须要引起重视，于是我提交党委班子讨论，后决定由我成立项目组加以解决。
三、全行访谈，寻找问题突破口
2013年7月，项目小组分成三个小组开展了为期两个月的访谈，涵盖全行17家支行及11个部门，人员包括全体管理层、全行60%的客户经理及30%的临柜人员。同时，围绕5大方面的20个小问题发放征求意见书606份，收回有效意见书403份。
首先，就柜员培养、柜面人员结构及柜面业务学习情况等，我与支行班子进行了深入交流。面谈发现，全行69个支行班子（含会计和行长助理），除会计和其中两名副行长外，其他都是从信贷岗位提拔，对临柜业务认知不强，明显有心无力，因而柜面管理成了会计的事情。而会计对职责的认知，则是临柜操作高于全面财务管理，造成管理方式偏向于业务流程按部就班、人员尽可能多事务分配尽可能细，忽视人才培养本身。
接着，我通过其他组员对客户经理和临柜员工交流信息的反馈和征求意见稿信息的统计发现，客户经理对自身岗位的优越感，造成客户经理与临柜员工成了独立的两个人际圈，彼此之间缺乏沟通，甚至有互相指责现象。另外，客户经理也从不参加柜面业务学习，造成信贷要求与财会要求脱节现象。
当然，我们重点访谈放在临柜，覆盖了51个网点及所有临柜岗位。从访谈中发现，问题集中在以下几个方面：一是柜员对会计在岗位安排中的不公平心生不满，多数员工表示忙的岗位忙死，空的岗位空死，但每年绩效工资差距又不大，认为支行管理太偏心；二是柜员对发展心生失望，存在“做一天和尚撞一天钟”的现象，据柜员反映，支行有些岗位，特别是对公岗位七八年没有轮岗，绝大部分柜员表示根本看不到成长的希望。三是柜员本身存在小圈子，交流沟通氛围差，有支行情况反映，现金与非现金柜是相互独立的圈子，现金柜内部由于存在两人交替换班现象造成两人小圈子，真正是圈中圈。四是柜员认为自身地位弱于信贷，他们认为，支行管理层只重视信贷，根本不管柜面，柜面又要防止差错，又要满足客户需求，上班时间长压力大，但受到指责多关心少，幸福指数非常低。
近两个月的访谈中，我看到了支行三个层面相互之间缺乏沟通而存在的认知偏差，也让我意识到问题绝非一朝一夕能解决。完成访谈后，我们又开始对各类数据进行分析。
四、柜面观察与数据分析，找出问题的客观结点
首先，我们对财务会计部导出的业务量数据进行了分析。从2012年及2013年全行51个网点业务量数据来看，只有几家大支行的本级及部分网点人均业务量每天超过150笔，有多数不足100笔，甚至更低。我们几乎可以肯定，柜员人数应对日常业务绰绰有余，甚至较为富足。而从柜面业务量数据与薪酬数据对比来看，确实存在网点间柜面业务量与薪酬绩效不成正比现象，由此可以断定，长期的不公平，必然导致柜员心理不平衡，不影响工作是不可能的。
数据分析的同时，我们对柜面操作也进行了认真观察。从柜面摆设来看，出现在我们视线里的柜面各具特色，每个员工都有自己的习惯，而忙碌于临时找寻凭证的现象时不时出现在监控中。从柜员办理业务流程看，每个柜员的操作也有自身的特色，有办完业务直接呼叫客户的、有业务办完需要全部先理凭证的、有先盖私章再让客户签字的、连检查传票的要素都各有千秋。从业务分流来看，因为缺乏人员引导以及自助机具的单一，业务几乎都在柜面完成。从窗口设置来看，不同时间段的业务量不同，但窗口设置却是千篇一律。以某城区支行本级为例，早上十点前客户流量不大，两个柜台完全可以应付，而十点后的高峰期，四个窗口才能满足服务要求。但支行从早到晚对外开设三个窗口，并没有根据实际服务设置，员工时而无所事事，时而疲于应付。
综合分析以后，我们认为，要解决之前的问题，必须全盘考虑网点情况，充分整合资源，真正改变了网点生态，才能有效解决问题。
五、分步整合资源，改变网点生态
基于现实的复杂性，我们决定用相当长的一段时间，分步稳妥的完成该项工作。
1.分层宣导，全行动员。解决一个系统性、全行性问题，首先必须统一全行思想。首先，党委班子就该项议题作了专门讨论，并达成一致，分管领导必须做好在工作具体实施过程中的督导。其次，以行务会议形式，由我向所有支行和部门负责人宣导该项工作的重要性与必要性，形成中层层面的思想统一。接着，由财务线分管领导对支行会计进行宣导，要求会计务必执行好、配合好推进工作。最后，由支行班子利用支行月度会议，将该项目精神传达到每一位员工，形成项目开展人人有责的氛围。
2.与支行班子充分沟通，完成“三定”工作，即定编、定岗、定员。我们认为，任何工作有序进行，首先要对人员结构进行调整，完成“三定”。一是，定编。以“加权业务量150笔/天设置一名柜员”、监管要求设置网点最低人数配置及网点作息时间为三大标准，通过业务量分析，确定51个网点的柜员数。二是，定岗。根据业务种类、客户流量及窗口分类细致特点，设置不同岗位类别。比如要求只有超过三个以上窗口且大部分时间的客户流量维持在10人以上的网点，设置大堂经理、会计助理及主出纳岗，未超过这一标准的，则将大堂经理及主出纳岗位合并，且要求主出纳岗服从于大堂经理岗，即以服务大堂为主。三是，定员。根据定编定岗结果，由支行决定定员情况。 基于数据分析的“三定”后，我们又用了一个半月时间，分别与17家支行的行长一对一进行柜面岗位设置情况进行沟通。这个沟通几乎可以说是一个博弈的过程，我们要用人员设置方式及数据的事实让班子信服，而支行班子则不断用网点特殊性说明我们，每一个支行都要花费至少整天时间沟通，有的甚至更长。我到现在依然记得，与城区某家支行沟通时，一次性要减员8个人，他们班子整整商量了两天，又跟我们沟通了才最后减员6人。
在我看来，只有与支行班子充分沟通，才能真正让班子接受，并有效推进工作。“三定”顺利完成，到2013年底，柜员从230人下降到215人，按人均20万，当年节省人工成本300万元。
当然，减员只是第一阶段开始，没有解决其他客观性问题，事情仍会以失败告终。
3.调动各层面力量开展柜面流程改进前期工作。经过前期沟通，我召集了支行会计开始准备第二阶段工作。我要求支行会计让每位员工在上班期间按小时为单位记录业务量，通过不同时间段业务情况分析，把握各网点业务高低峰情况。这项工作，我要求持续3个月，并且不定期检查记录情况。
同一时间，我让财务会计部整合了支行业务能手开始编写图示的业务流程图及柜面机具摆放图，目的是让柜员在后期业务办理过程中完全按照图示操作，提升业务办理速度。另外，我在党委会议上提出了自助机具统一布设，做好业务分流方案。
近六个月努力，过程中与支行不断沟通，方案不断调整，终于完成了《柜面业务操作流程图解手册》一书。
4.试点并全面推进网点结构调整。经过前期准备后，这一阶段开始全面推进网点软结构。
4.1对网点业务流程规范统一。由各支行会计组织全支行学习《柜面业务操作流程图解手册》一书，根据书中要求，做好柜面机具及凭证统一规范摆放，强化柜面“5S”管理；要求柜员根据图示流程，办理每一笔业务，形成流水操作，提升作业效率。
4.2实行“T+0”传票上交模式及“代理移交”。通过推行传票“T+0”上交模式，加速员工流程化操作习惯养成并提升员工在业务办理过程中的工作细致度，改善了柜员下班后花大量时间检查传要素正确性的问题，缩短了员工工作时间。通过“一定二动”代理移交方式，即一名员工固定休息时间，其他两名移交，并由固定休息的员工作为代理移交人，从而大大增加了柜员休息时间，有效安排业余时间，据柜员反馈，代理移交终于可以实现“无心事休息”。
4.3加大自助机具设置，改造高柜向低柜，分流业务并方便客户。通过对全行网点自助机具进行统一规划布设，增加业务办理手段。2013年前，全行自助机具中，ATM机以自助取款机为主，总共79台；存取款一体机主要在离行式及大的支行本级设置，总共63台；自助终端为零。到2016年12月底，全行自助机具中自助取款机71台，自助存取款一体机108台，自助终端86台，柜面业务量以每年10%的比例减少。通过高柜向低柜的改造，增加柜员与客户直面交流的机会与平台，改善柜员与客户的交流障碍，间接强化了服务体验。
4.4根据业务高低峰，执行错时上班。根据前期业务高低峰情况，结合支行实际情况灵活增减窗口，实现柜员自由调度上班时间，解放柜员心灵自由。
4.5强制推行轮岗，改善员工工作公平性。支行层面强制推行柜面轮岗，特别明确要求加强不同网点间、同一网点性质岗位间轮岗，不但加强员工业务能力，同时改善了员工之间工作公平性。
截止2016年底，柜员数已从原来的230人降到210人，并仍然保持下降的趋势；全行柜员习惯了各项业务流程操作规程；交流平台不断完善，资源调整、网点优化只有开始，没有终点。
六、结语
通过资源调整，最终实现网点生态优化，提升人力效能，这一系列措施，我们总结为一分钟工程的一部分。总结过去，有几个要点依然值得注意并把握。
1.对任何问题，特别是普遍性问题，必须做好实际调研，深入分析。很多问题只是表面现象，甚至是同一个根源衍生出来的各类小问题而已，因此，应对问题首先做好调研，深入分析深层次原因，才能真正對症下药，不然会头痛医头，脚痛医脚现象。
2.对政策执行要降低期望值。应对问题做出的决策，特别是系统性的问题决策，决不能期望在短时间内一蹴而就，这是无法实现的。大部分决策是一个不断调整而臻于完善的螺旋式上升过程。
3.对关键性问题，要全员参与，特别是负责人参与。在推进一分钟工程的过程中，通过一切交流手段，特别要利用与管理层的一对一交流、大小会议上不断的传达，让所有员工能够了解这个项目并接受。实践表明，理解程度不一，执行的效果程度完全不同，所以，全员了解与参与直接决定了问题解决的结果。
面对临柜员工业务考核成绩一般化、文明服务检查质量下降、差错率居高不下问题，由我带领的项目小组经过几个月诊断，并通過持续不断实施一系列优化网点生态措施，实现人员数量下降、岗位工作均衡、业务流程有序、员工认同感强的良性环境，从而提升人力效能。
二、案例正文
2013年，我刚到桐庐，通过报表数据发现了一些矛盾点：全行临柜员工数量逐年增加明显，但网点数与业务量增幅不大；轮岗与培训频率高，但临柜业务能力考核呈下降趋势；员工平均工资每年以一定比例上升，但员工抱怨时有发生。以我的经验来看，这一现象必须要引起重视，于是我提交党委班子讨论，后决定由我成立项目组加以解决。
三、全行访谈，寻找问题突破口
2013年7月，项目小组分成三个小组开展了为期两个月的访谈，涵盖全行17家支行及11个部门，人员包括全体管理层、全行60%的客户经理及30%的临柜人员。同时，围绕5大方面的20个小问题发放征求意见书606份，收回有效意见书403份。
首先，就柜员培养、柜面人员结构及柜面业务学习情况等，我与支行班子进行了深入交流。面谈发现，全行69个支行班子（含会计和行长助理），除会计和其中两名副行长外，其他都是从信贷岗位提拔，对临柜业务认知不强，明显有心无力，因而柜面管理成了会计的事情。而会计对职责的认知，则是临柜操作高于全面财务管理，造成管理方式偏向于业务流程按部就班、人员尽可能多事务分配尽可能细，忽视人才培养本身。
接着，我通过其他组员对客户经理和临柜员工交流信息的反馈和征求意见稿信息的统计发现，客户经理对自身岗位的优越感，造成客户经理与临柜员工成了独立的两个人际圈，彼此之间缺乏沟通，甚至有互相指责现象。另外，客户经理也从不参加柜面业务学习，造成信贷要求与财会要求脱节现象。
当然，我们重点访谈放在临柜，覆盖了51个网点及所有临柜岗位。从访谈中发现，问题集中在以下几个方面：一是柜员对会计在岗位安排中的不公平心生不满，多数员工表示忙的岗位忙死，空的岗位空死，但每年绩效工资差距又不大，认为支行管理太偏心；二是柜员对发展心生失望，存在“做一天和尚撞一天钟”的现象，据柜员反映，支行有些岗位，特别是对公岗位七八年没有轮岗，绝大部分柜员表示根本看不到成长的希望。三是柜员本身存在小圈子，交流沟通氛围差，有支行情况反映，现金与非现金柜是相互独立的圈子，现金柜内部由于存在两人交替换班现象造成两人小圈子，真正是圈中圈。四是柜员认为自身地位弱于信贷，他们认为，支行管理层只重视信贷，根本不管柜面，柜面又要防止差错，又要满足客户需求，上班时间长压力大，但受到指责多关心少，幸福指数非常低。
近两个月的访谈中，我看到了支行三个层面相互之间缺乏沟通而存在的认知偏差，也让我意识到问题绝非一朝一夕能解决。完成访谈后，我们又开始对各类数据进行分析。
四、柜面观察与数据分析，找出问题的客观结点
首先，我们对财务会计部导出的业务量数据进行了分析。从2012年及2013年全行51个网点业务量数据来看，只有几家大支行的本级及部分网点人均业务量每天超过150笔，有多数不足100笔，甚至更低。我们几乎可以肯定，柜员人数应对日常业务绰绰有余，甚至较为富足。而从柜面业务量数据与薪酬数据对比来看，确实存在网点间柜面业务量与薪酬绩效不成正比现象，由此可以断定，长期的不公平，必然导致柜员心理不平衡，不影响工作是不可能的。
数据分析的同时，我们对柜面操作也进行了认真观察。从柜面摆设来看，出现在我们视线里的柜面各具特色，每个员工都有自己的习惯，而忙碌于临时找寻凭证的现象时不时出现在监控中。从柜员办理业务流程看，每个柜员的操作也有自身的特色，有办完业务直接呼叫客户的、有业务办完需要全部先理凭证的、有先盖私章再让客户签字的、连检查传票的要素都各有千秋。从业务分流来看，因为缺乏人员引导以及自助机具的单一，业务几乎都在柜面完成。从窗口设置来看，不同时间段的业务量不同，但窗口设置却是千篇一律。以某城区支行本级为例，早上十点前客户流量不大，两个柜台完全可以应付，而十点后的高峰期，四个窗口才能满足服务要求。但支行从早到晚对外开设三个窗口，并没有根据实际服务设置，员工时而无所事事，时而疲于应付。
综合分析以后，我们认为，要解决之前的问题，必须全盘考虑网点情况，充分整合资源，真正改变了网点生态，才能有效解决问题。
五、分步整合资源，改变网点生态
基于现实的复杂性，我们决定用相当长的一段时间，分步稳妥的完成该项工作。
1.分层宣导，全行动员。解决一个系统性、全行性问题，首先必须统一全行思想。首先，党委班子就该项议题作了专门讨论，并达成一致，分管领导必须做好在工作具体实施过程中的督导。其次，以行务会议形式，由我向所有支行和部门负责人宣导该项工作的重要性与必要性，形成中层层面的思想统一。接着，由财务线分管领导对支行会计进行宣导，要求会计务必执行好、配合好推进工作。最后，由支行班子利用支行月度会议，将该项目精神传达到每一位员工，形成项目开展人人有责的氛围。
2.与支行班子充分沟通，完成“三定”工作，即定编、定岗、定员。我们认为，任何工作有序进行，首先要对人员结构进行调整，完成“三定”。一是，定编。以“加权业务量150笔/天设置一名柜员”、监管要求设置网点最低人数配置及网点作息时间为三大标准，通过业务量分析，确定51个网点的柜员数。二是，定岗。根据业务种类、客户流量及窗口分类细致特点，设置不同岗位类别。比如要求只有超过三个以上窗口且大部分时间的客户流量维持在10人以上的网点，设置大堂经理、会计助理及主出纳岗，未超过这一标准的，则将大堂经理及主出纳岗位合并，且要求主出纳岗服从于大堂经理岗，即以服务大堂为主。三是，定员。根据定编定岗结果，由支行决定定员情况。 基于数据分析的“三定”后，我们又用了一个半月时间，分别与17家支行的行长一对一进行柜面岗位设置情况进行沟通。这个沟通几乎可以说是一个博弈的过程，我们要用人员设置方式及数据的事实让班子信服，而支行班子则不断用网点特殊性说明我们，每一个支行都要花费至少整天时间沟通，有的甚至更长。我到现在依然记得，与城区某家支行沟通时，一次性要减员8个人，他们班子整整商量了两天，又跟我们沟通了才最后减员6人。
在我看来，只有与支行班子充分沟通，才能真正让班子接受，并有效推进工作。“三定”顺利完成，到2013年底，柜员从230人下降到215人，按人均20万，当年节省人工成本300万元。
当然，减员只是第一阶段开始，没有解决其他客观性问题，事情仍会以失败告终。
3.调动各层面力量开展柜面流程改进前期工作。经过前期沟通，我召集了支行会计开始准备第二阶段工作。我要求支行会计让每位员工在上班期间按小时为单位记录业务量，通过不同时间段业务情况分析，把握各网点业务高低峰情况。这项工作，我要求持续3个月，并且不定期检查记录情况。
同一时间，我让财务会计部整合了支行业务能手开始编写图示的业务流程图及柜面机具摆放图，目的是让柜员在后期业务办理过程中完全按照图示操作，提升业务办理速度。另外，我在党委会议上提出了自助机具统一布设，做好业务分流方案。
近六个月努力，过程中与支行不断沟通，方案不断调整，终于完成了《柜面业务操作流程图解手册》一书。
4.试点并全面推进网点结构调整。经过前期准备后，这一阶段开始全面推进网点软结构。
4.1对网点业务流程规范统一。由各支行会计组织全支行学习《柜面业务操作流程图解手册》一书，根据书中要求，做好柜面机具及凭证统一规范摆放，强化柜面“5S”管理；要求柜员根据图示流程，办理每一笔业务，形成流水操作，提升作业效率。
4.2实行“T+0”传票上交模式及“代理移交”。通过推行传票“T+0”上交模式，加速员工流程化操作习惯养成并提升员工在业务办理过程中的工作细致度，改善了柜员下班后花大量时间检查传要素正确性的问题，缩短了员工工作时间。通过“一定二动”代理移交方式，即一名员工固定休息时间，其他两名移交，并由固定休息的员工作为代理移交人，从而大大增加了柜员休息时间，有效安排业余时间，据柜员反馈，代理移交终于可以实现“无心事休息”。
4.3加大自助机具设置，改造高柜向低柜，分流业务并方便客户。通过对全行网点自助机具进行统一规划布设，增加业务办理手段。2013年前，全行自助机具中，ATM机以自助取款机为主，总共79台；存取款一体机主要在离行式及大的支行本级设置，总共63台；自助终端为零。到2016年12月底，全行自助机具中自助取款机71台，自助存取款一体机108台，自助终端86台，柜面业务量以每年10%的比例减少。通过高柜向低柜的改造，增加柜员与客户直面交流的机会与平台，改善柜员与客户的交流障碍，间接强化了服务体验。
4.4根据业务高低峰，执行错时上班。根据前期业务高低峰情况，结合支行实际情况灵活增减窗口，实现柜员自由调度上班时间，解放柜员心灵自由。
4.5强制推行轮岗，改善员工工作公平性。支行层面强制推行柜面轮岗，特别明确要求加强不同网点间、同一网点性质岗位间轮岗，不但加强员工业务能力，同时改善了员工之间工作公平性。
截止2016年底，柜员数已从原来的230人降到210人，并仍然保持下降的趋势；全行柜员习惯了各项业务流程操作规程；交流平台不断完善，资源调整、网点优化只有开始，没有终点。
六、结语
通过资源调整，最终实现网点生态优化，提升人力效能，这一系列措施，我们总结为一分钟工程的一部分。总结过去，有几个要点依然值得注意并把握。
1.对任何问题，特别是普遍性问题，必须做好实际调研，深入分析。很多问题只是表面现象，甚至是同一个根源衍生出来的各类小问题而已，因此，应对问题首先做好调研，深入分析深层次原因，才能真正對症下药，不然会头痛医头，脚痛医脚现象。
2.对政策执行要降低期望值。应对问题做出的决策，特别是系统性的问题决策，决不能期望在短时间内一蹴而就，这是无法实现的。大部分决策是一个不断调整而臻于完善的螺旋式上升过程。
3.对关键性问题，要全员参与，特别是负责人参与。在推进一分钟工程的过程中，通过一切交流手段，特别要利用与管理层的一对一交流、大小会议上不断的传达，让所有员工能够了解这个项目并接受。实践表明，理解程度不一，执行的效果程度完全不同，所以，全员了解与参与直接决定了问题解决的结果。