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【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】1632-5281（2015）10
【摘要】“人性管理”要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，促进医院人力资源的管理。
【关键词】人力资源 现代医院管理 人性管理
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和职工“双赢”。为加强医院的人力资源管理，本文提出以下几个方面的建议：
一、树立正确的人力资源观念
要加强医院的人力资源管理，必须首先树立正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识经历了几个不同的阶段：农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代、市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点：
1、人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。患者就医选择，不仅仅是看医院的建筑规模大小、仪器先进与否、服务项目多寡等，而是看中医院的医疗医疗技术和医疗水平。拥有独特的人才资源优势的医院越具有竞争力。
2、最好的、最优秀的人才是免费的，他们为医院创造的价值完全掩盖了医院支付给他们的报酬，医院愿意高薪聘请优秀人才。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。
3、知识经济时代是一个人才主权的时代。人才具有更多的就业选择权，越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会。人才还具有工作自主决定权，而不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
二、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度
选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为薪酬待遇、培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。
公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选。
要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位职责等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
三、建立职责明确的岗位责任制
医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合自身特点的组织体系和岗位设置，即坚持按需设岗、精简高效，岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。做到这些的前提是职工的能力必须要与岗位要求相匹配。
职工能力与岗位要求相匹配，是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使职工个人能在该岗位发挥其知识才能并感到愉悦。岗位匹配有以下几种情况：一是职工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大。二是职工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是职工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是职工能力略小（大）于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。
四、建立科学、公正、公开的绩效考核制度
在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院职工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营管理目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院和职工个人发展目标的实现。因此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和个人（或科室）实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中公正操作，将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。
当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员，确定不同的绩效考核内容和指标。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等情况，将管理、技术和责任等要素一并纳入考核内容，并将考核结果作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动职工的积极性，从而充分挖掘人才的潜力。
五、建立公正、公平、合理的薪酬体系
薪酬是医院人力资源管理一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动职工的积极性，从而使医院保持良好的运行。如果薪酬分配不当，不仅导致职工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人才流失，工作效率下降，甚至威胁到医院的生存与发展。在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系尤为重要。
薪酬体系的公正与公平，是指薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜。对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。既肯定了职工的劳动价值，也是稳定和吸引优秀人才。
【摘要】“人性管理”要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，促进医院人力资源的管理。
【关键词】人力资源 现代医院管理 人性管理
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和职工“双赢”。为加强医院的人力资源管理，本文提出以下几个方面的建议：
一、树立正确的人力资源观念
要加强医院的人力资源管理，必须首先树立正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识经历了几个不同的阶段：农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代、市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点：
1、人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。患者就医选择，不仅仅是看医院的建筑规模大小、仪器先进与否、服务项目多寡等，而是看中医院的医疗医疗技术和医疗水平。拥有独特的人才资源优势的医院越具有竞争力。
2、最好的、最优秀的人才是免费的，他们为医院创造的价值完全掩盖了医院支付给他们的报酬，医院愿意高薪聘请优秀人才。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。
3、知识经济时代是一个人才主权的时代。人才具有更多的就业选择权，越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会。人才还具有工作自主决定权，而不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
二、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度
选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为薪酬待遇、培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。
公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选。
要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位职责等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
三、建立职责明确的岗位责任制
医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合自身特点的组织体系和岗位设置，即坚持按需设岗、精简高效，岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。做到这些的前提是职工的能力必须要与岗位要求相匹配。
职工能力与岗位要求相匹配，是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使职工个人能在该岗位发挥其知识才能并感到愉悦。岗位匹配有以下几种情况：一是职工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大。二是职工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是职工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是职工能力略小（大）于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。
四、建立科学、公正、公开的绩效考核制度
在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院职工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营管理目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院和职工个人发展目标的实现。因此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和个人（或科室）实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中公正操作，将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。
当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员，确定不同的绩效考核内容和指标。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等情况，将管理、技术和责任等要素一并纳入考核内容，并将考核结果作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动职工的积极性，从而充分挖掘人才的潜力。
五、建立公正、公平、合理的薪酬体系
薪酬是医院人力资源管理一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动职工的积极性，从而使医院保持良好的运行。如果薪酬分配不当，不仅导致职工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人才流失，工作效率下降，甚至威胁到医院的生存与发展。在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系尤为重要。
薪酬体系的公正与公平，是指薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜。对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。既肯定了职工的劳动价值，也是稳定和吸引优秀人才。