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核心提示:管理模式可以被借鉴,被复制,商业模式可以被跟随,但心智模式是每个企业所独有的。未来,企业之间的竞争是企业家心智的竞争,谁的心智领先,谁就会走向成功的未来。
在后危机时代,面对疲弱的大环境,企业应如何走出困局?北京大学汇丰商学院《企业蜕变与突破工程》项目组专家潘守培在接受《支点》杂志专访时表示,危机不是坏事,只有当危机来临时,企业才会重新觉察和反思。
谁真正复制了心智模式?
《支点》:为何金融危机会给企业带来如此大的影响?
潘守培:影响企业可持续发展的因素有四个:环境,系统,团队和领袖者本人。企业领袖、团队、系统成熟度越高,企业受环境波动的影响就越小。相反,如果一个企业过于依赖外部环境,一旦宏观经济环境和政策发生变化,企业就会面临巨大挑战。比如前段时间无锡尚德面临破产,其破产原因主要来自于反倾销,而更深层次的原因是企业缺乏内在的觉察和主动变革。当企业对环境的依赖超过40%到50%以上时,就随时有可能面临崩盘、停滞,甚至倒塌的危险。
《支点》:企业该怎样走出危机带来的困局?
潘守培:首先不要去抱怨外在环境的变化,市场和环境是经常变化的,要去感恩这种变化,因为任何变化都在引发我们内在的觉察和思考,进而引发我们更大的突破。一个鸡蛋,从外打开时叫食物,从内打开时叫蜕变,是一种生命的重生和蜕变。因此,企业从内在自身的打开,才是真正蜕变和突破的开始。
《支点》:什么才是企业可持续竞争力的重要支撑?
潘守培:是企业的心智模式。管理模式可以被借鉴,被复制,商业模式可以被跟随,但心智模式是每个企业所独有的,是无法复制的。
我们习惯了去学习任正非,张瑞敏,俞敏洪,马云等,但是有谁真正复制了他们?他们的卓越源于他们的心智模式。很多企业家都有成功的经验,但这些经验只是以往的成功,如果你用以往的成功经验来预测和支撑明天的商业模式,就会面临不匹配的风险。
改革开放初期,企业家有多大的胆识,就能赚多少钱。到了上世纪八十年代末,光有胆识已经不行了,必须要有人脉资源。后来,“关系”行不通了,因为各级政府机构趋向透明化。这时企业开始找市场,重视渠道主动营销。再后来,当所谓的终端和渠道优势不再明显时,企业又重新寻找定位,开始走品牌路线。而当大家都在做定位策略的时候,企业又不得不再次去寻找新的商业模式。
可见,当外部环境和宏观经济发生变化时,企业家能否放下原有的心智模式,才是企业能否蜕变的关键。
很多企业是被“熵”拖垮的
《支点》:企业如何实现蜕变与突破?
潘守培:很多企业家是被自己的责任和愿景所绑架,他们一边往前走,一边又感觉到被束缚。此时,企业领袖的领导力和组织性质就到了需要蜕变的时候了。
TCL集团总裁兼董事长李东生发表的文章《鹰的重生》是心智蜕变的典型。2008年,李东升连续写了七篇关于“重生”的文章,整个组织在发生蜕变,那时候,几个副总裁相继离开,这个过程是要付出代价的。
李东升在这个阶段曾说过,我们失败不是因为我们的战略,而是我们的思维模式,我们的“山头主义”,我们陈旧的固本主义影响了我们前进的速度和品质。所以,不要去怪罪环境,要看我们自己是否准备好了继续往前走。
中国大多数民营企业中,真正有能力引领组织突破的只有一个人——企业老板。如果老板不去蜕变,团队就不会蜕变,只有老板变了,团队才会改变。当企业跨越这个阶段后,就进入良性轨道了。
《支点》:企业在发展过程中,遭遇重大坎坷时该怎么办?
潘守培:华为的高管经常会分享一句话,“你可能并不知道下一个坎是什么,但这个坎既可能给你带来机遇,也可能让你摔倒。当你摔倒的时候,你爬起来,这就叫财富;你爬不起来,这就叫悲惨。”
有一个词叫“熵”,“熵”是一个物理学术语,它指的是一种无效能量,比如官僚主义、人心涣散、松懈、缺乏危机感等。当企业越往前发展的时候,这种无效能量就会越多。但很多企业并没认识到“熵”的存在,最终被“熵”给拖垮了。
所以,一个企业如果能够随时觉察到“熵”的存在,就要主动变革。否则,当无效能量越来越多时,企业就会面临停滞不前,甚至倒下的风险。
成熟的企业家“用人之愿”
《支点》:企业管理考验的是企业家的智慧,您如何看待“中国式”企业管理?
潘守培:大多数第一代企业家都是靠“用己之力”发家的,从“用己之力”到“用人之力”,是从个体户到企业家的分水岭,企业家可以用别人来帮自己赚钱。但现在“用人之力”也没有竞争力了,现在的年轻人想要的不仅仅是一份工作,还追求快乐和价值,因此,成熟的企业家就开始“用人之智”。
“用人之智”和“用人之力”最大的区别是把用人当作投资,如何把这个人用到极致,把他当作资本的一部分。既然是资本,就要讲求投资回报率。有智慧的企业家开始懂得授权,并建立完整的管控体系和内部机制,让所有人都能够发挥潜能。
以前,很多企业家在“用人之智”时,大多选择从外面挖人过来,因此“空降兵”在一段时间非常流行。如今“空降兵”的使用概率在大幅降低,大多数主流企业已经开始思考如何留住人才。要留住人才,就要“用人之心”。“用人之心”最直接的体现是企业开始关注文化。
后来企业家发现,“用人之心”还是不行,于是出现了“用人之愿”。要让所有企业员工感觉到,不管这个企业的老板是谁,在这里都能实现我的梦。即使在这里有委屈,有艰辛,但是为了实现梦想,大家会在这里勇往直前。
这些模式的探索,都与企业家的心智有关。未来,企业之间的竞争是企业家心智的竞争,谁的心智领先,谁就会走向成功。(支点杂志2013年7月刊)
在后危机时代,面对疲弱的大环境,企业应如何走出困局?北京大学汇丰商学院《企业蜕变与突破工程》项目组专家潘守培在接受《支点》杂志专访时表示,危机不是坏事,只有当危机来临时,企业才会重新觉察和反思。
谁真正复制了心智模式?
《支点》:为何金融危机会给企业带来如此大的影响?
潘守培:影响企业可持续发展的因素有四个:环境,系统,团队和领袖者本人。企业领袖、团队、系统成熟度越高,企业受环境波动的影响就越小。相反,如果一个企业过于依赖外部环境,一旦宏观经济环境和政策发生变化,企业就会面临巨大挑战。比如前段时间无锡尚德面临破产,其破产原因主要来自于反倾销,而更深层次的原因是企业缺乏内在的觉察和主动变革。当企业对环境的依赖超过40%到50%以上时,就随时有可能面临崩盘、停滞,甚至倒塌的危险。
《支点》:企业该怎样走出危机带来的困局?
潘守培:首先不要去抱怨外在环境的变化,市场和环境是经常变化的,要去感恩这种变化,因为任何变化都在引发我们内在的觉察和思考,进而引发我们更大的突破。一个鸡蛋,从外打开时叫食物,从内打开时叫蜕变,是一种生命的重生和蜕变。因此,企业从内在自身的打开,才是真正蜕变和突破的开始。
《支点》:什么才是企业可持续竞争力的重要支撑?
潘守培:是企业的心智模式。管理模式可以被借鉴,被复制,商业模式可以被跟随,但心智模式是每个企业所独有的,是无法复制的。
我们习惯了去学习任正非,张瑞敏,俞敏洪,马云等,但是有谁真正复制了他们?他们的卓越源于他们的心智模式。很多企业家都有成功的经验,但这些经验只是以往的成功,如果你用以往的成功经验来预测和支撑明天的商业模式,就会面临不匹配的风险。
改革开放初期,企业家有多大的胆识,就能赚多少钱。到了上世纪八十年代末,光有胆识已经不行了,必须要有人脉资源。后来,“关系”行不通了,因为各级政府机构趋向透明化。这时企业开始找市场,重视渠道主动营销。再后来,当所谓的终端和渠道优势不再明显时,企业又重新寻找定位,开始走品牌路线。而当大家都在做定位策略的时候,企业又不得不再次去寻找新的商业模式。
可见,当外部环境和宏观经济发生变化时,企业家能否放下原有的心智模式,才是企业能否蜕变的关键。
很多企业是被“熵”拖垮的
《支点》:企业如何实现蜕变与突破?
潘守培:很多企业家是被自己的责任和愿景所绑架,他们一边往前走,一边又感觉到被束缚。此时,企业领袖的领导力和组织性质就到了需要蜕变的时候了。
TCL集团总裁兼董事长李东生发表的文章《鹰的重生》是心智蜕变的典型。2008年,李东升连续写了七篇关于“重生”的文章,整个组织在发生蜕变,那时候,几个副总裁相继离开,这个过程是要付出代价的。
李东升在这个阶段曾说过,我们失败不是因为我们的战略,而是我们的思维模式,我们的“山头主义”,我们陈旧的固本主义影响了我们前进的速度和品质。所以,不要去怪罪环境,要看我们自己是否准备好了继续往前走。
中国大多数民营企业中,真正有能力引领组织突破的只有一个人——企业老板。如果老板不去蜕变,团队就不会蜕变,只有老板变了,团队才会改变。当企业跨越这个阶段后,就进入良性轨道了。
《支点》:企业在发展过程中,遭遇重大坎坷时该怎么办?
潘守培:华为的高管经常会分享一句话,“你可能并不知道下一个坎是什么,但这个坎既可能给你带来机遇,也可能让你摔倒。当你摔倒的时候,你爬起来,这就叫财富;你爬不起来,这就叫悲惨。”
有一个词叫“熵”,“熵”是一个物理学术语,它指的是一种无效能量,比如官僚主义、人心涣散、松懈、缺乏危机感等。当企业越往前发展的时候,这种无效能量就会越多。但很多企业并没认识到“熵”的存在,最终被“熵”给拖垮了。
所以,一个企业如果能够随时觉察到“熵”的存在,就要主动变革。否则,当无效能量越来越多时,企业就会面临停滞不前,甚至倒下的风险。
成熟的企业家“用人之愿”
《支点》:企业管理考验的是企业家的智慧,您如何看待“中国式”企业管理?
潘守培:大多数第一代企业家都是靠“用己之力”发家的,从“用己之力”到“用人之力”,是从个体户到企业家的分水岭,企业家可以用别人来帮自己赚钱。但现在“用人之力”也没有竞争力了,现在的年轻人想要的不仅仅是一份工作,还追求快乐和价值,因此,成熟的企业家就开始“用人之智”。
“用人之智”和“用人之力”最大的区别是把用人当作投资,如何把这个人用到极致,把他当作资本的一部分。既然是资本,就要讲求投资回报率。有智慧的企业家开始懂得授权,并建立完整的管控体系和内部机制,让所有人都能够发挥潜能。
以前,很多企业家在“用人之智”时,大多选择从外面挖人过来,因此“空降兵”在一段时间非常流行。如今“空降兵”的使用概率在大幅降低,大多数主流企业已经开始思考如何留住人才。要留住人才,就要“用人之心”。“用人之心”最直接的体现是企业开始关注文化。
后来企业家发现,“用人之心”还是不行,于是出现了“用人之愿”。要让所有企业员工感觉到,不管这个企业的老板是谁,在这里都能实现我的梦。即使在这里有委屈,有艰辛,但是为了实现梦想,大家会在这里勇往直前。
这些模式的探索,都与企业家的心智有关。未来,企业之间的竞争是企业家心智的竞争,谁的心智领先,谁就会走向成功。(支点杂志2013年7月刊)