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核心提示：管理模式可以被借鉴，被复制，商业模式可以被跟随，但心智模式是每个企业所独有的。未来，企业之间的竞争是企业家心智的竞争，谁的心智领先，谁就会走向成功的未来。
在后危机时代，面对疲弱的大环境，企业应如何走出困局？北京大学汇丰商学院《企业蜕变与突破工程》项目组专家潘守培在接受《支点》杂志专访时表示，危机不是坏事，只有当危机来临时，企业才会重新觉察和反思。
谁真正复制了心智模式？
《支点》：为何金融危机会给企业带来如此大的影响？
潘守培：影响企业可持续发展的因素有四个：环境，系统，团队和领袖者本人。企业领袖、团队、系统成熟度越高，企业受环境波动的影响就越小。相反，如果一个企业过于依赖外部环境，一旦宏观经济环境和政策发生变化，企业就会面临巨大挑战。比如前段时间无锡尚德面临破产，其破产原因主要来自于反倾销，而更深层次的原因是企业缺乏内在的觉察和主动变革。当企业对环境的依赖超过40%到50%以上时，就随时有可能面临崩盘、停滞，甚至倒塌的危险。
《支点》：企业该怎样走出危机带来的困局？
潘守培：首先不要去抱怨外在环境的变化，市场和环境是经常变化的，要去感恩这种变化，因为任何变化都在引发我们内在的觉察和思考，进而引发我们更大的突破。一个鸡蛋，从外打开时叫食物，从内打开时叫蜕变，是一种生命的重生和蜕变。因此，企业从内在自身的打开，才是真正蜕变和突破的开始。
《支点》：什么才是企业可持续竞争力的重要支撑？
潘守培：是企业的心智模式。管理模式可以被借鉴，被复制，商业模式可以被跟随，但心智模式是每个企业所独有的，是无法复制的。
我们习惯了去学习任正非，张瑞敏，俞敏洪，马云等，但是有谁真正复制了他们？他们的卓越源于他们的心智模式。很多企业家都有成功的经验，但这些经验只是以往的成功，如果你用以往的成功经验来预测和支撑明天的商业模式，就会面临不匹配的风险。
改革开放初期，企业家有多大的胆识，就能赚多少钱。到了上世纪八十年代末，光有胆识已经不行了，必须要有人脉资源。后来，“关系”行不通了，因为各级政府机构趋向透明化。这时企业开始找市场，重视渠道主动营销。再后来，当所谓的终端和渠道优势不再明显时，企业又重新寻找定位，开始走品牌路线。而当大家都在做定位策略的时候，企业又不得不再次去寻找新的商业模式。
可见，当外部环境和宏观经济发生变化时，企业家能否放下原有的心智模式，才是企业能否蜕变的关键。
很多企业是被“熵”拖垮的
《支点》：企业如何实现蜕变与突破？
潘守培：很多企业家是被自己的责任和愿景所绑架，他们一边往前走，一边又感觉到被束缚。此时，企业领袖的领导力和组织性质就到了需要蜕变的时候了。
TCL集团总裁兼董事长李东生发表的文章《鹰的重生》是心智蜕变的典型。2008年，李东升连续写了七篇关于“重生”的文章，整个组织在发生蜕变，那时候，几个副总裁相继离开，这个过程是要付出代价的。
李东升在这个阶段曾说过，我们失败不是因为我们的战略，而是我们的思维模式，我们的“山头主义”，我们陈旧的固本主义影响了我们前进的速度和品质。所以，不要去怪罪环境，要看我们自己是否准备好了继续往前走。
中国大多数民营企业中，真正有能力引领组织突破的只有一个人——企业老板。如果老板不去蜕变，团队就不会蜕变，只有老板变了，团队才会改变。当企业跨越这个阶段后，就进入良性轨道了。
《支点》：企业在发展过程中，遭遇重大坎坷时该怎么办？
潘守培：华为的高管经常会分享一句话，“你可能并不知道下一个坎是什么，但这个坎既可能给你带来机遇，也可能让你摔倒。当你摔倒的时候，你爬起来，这就叫财富；你爬不起来，这就叫悲惨。”
有一个词叫“熵”，“熵”是一个物理学术语，它指的是一种无效能量，比如官僚主义、人心涣散、松懈、缺乏危机感等。当企业越往前发展的时候，这种无效能量就会越多。但很多企业并没认识到“熵”的存在，最终被“熵”给拖垮了。
所以，一个企业如果能够随时觉察到“熵”的存在，就要主动变革。否则，当无效能量越来越多时，企业就会面临停滞不前，甚至倒下的风险。
成熟的企业家“用人之愿”
《支点》：企业管理考验的是企业家的智慧，您如何看待“中国式”企业管理？
潘守培：大多数第一代企业家都是靠“用己之力”发家的，从“用己之力”到“用人之力”，是从个体户到企业家的分水岭，企业家可以用别人来帮自己赚钱。但现在“用人之力”也没有竞争力了，现在的年轻人想要的不仅仅是一份工作，还追求快乐和价值，因此，成熟的企业家就开始“用人之智”。
“用人之智”和“用人之力”最大的区别是把用人当作投资，如何把这个人用到极致，把他当作资本的一部分。既然是资本，就要讲求投资回报率。有智慧的企业家开始懂得授权，并建立完整的管控体系和内部机制，让所有人都能够发挥潜能。
以前，很多企业家在“用人之智”时，大多选择从外面挖人过来，因此“空降兵”在一段时间非常流行。如今“空降兵”的使用概率在大幅降低，大多数主流企业已经开始思考如何留住人才。要留住人才，就要“用人之心”。“用人之心”最直接的体现是企业开始关注文化。
后来企业家发现，“用人之心”还是不行，于是出现了“用人之愿”。要让所有企业员工感觉到，不管这个企业的老板是谁，在这里都能实现我的梦。即使在这里有委屈，有艰辛，但是为了实现梦想，大家会在这里勇往直前。
这些模式的探索，都与企业家的心智有关。未来，企业之间的竞争是企业家心智的竞争，谁的心智领先，谁就会走向成功。（支点杂志2013年7月刊）
在后危机时代，面对疲弱的大环境，企业应如何走出困局？北京大学汇丰商学院《企业蜕变与突破工程》项目组专家潘守培在接受《支点》杂志专访时表示，危机不是坏事，只有当危机来临时，企业才会重新觉察和反思。
谁真正复制了心智模式？
《支点》：为何金融危机会给企业带来如此大的影响？
潘守培：影响企业可持续发展的因素有四个：环境，系统，团队和领袖者本人。企业领袖、团队、系统成熟度越高，企业受环境波动的影响就越小。相反，如果一个企业过于依赖外部环境，一旦宏观经济环境和政策发生变化，企业就会面临巨大挑战。比如前段时间无锡尚德面临破产，其破产原因主要来自于反倾销，而更深层次的原因是企业缺乏内在的觉察和主动变革。当企业对环境的依赖超过40%到50%以上时，就随时有可能面临崩盘、停滞，甚至倒塌的危险。
《支点》：企业该怎样走出危机带来的困局？
潘守培：首先不要去抱怨外在环境的变化，市场和环境是经常变化的，要去感恩这种变化，因为任何变化都在引发我们内在的觉察和思考，进而引发我们更大的突破。一个鸡蛋，从外打开时叫食物，从内打开时叫蜕变，是一种生命的重生和蜕变。因此，企业从内在自身的打开，才是真正蜕变和突破的开始。
《支点》：什么才是企业可持续竞争力的重要支撑？
潘守培：是企业的心智模式。管理模式可以被借鉴，被复制，商业模式可以被跟随，但心智模式是每个企业所独有的，是无法复制的。
我们习惯了去学习任正非，张瑞敏，俞敏洪，马云等，但是有谁真正复制了他们？他们的卓越源于他们的心智模式。很多企业家都有成功的经验，但这些经验只是以往的成功，如果你用以往的成功经验来预测和支撑明天的商业模式，就会面临不匹配的风险。
改革开放初期，企业家有多大的胆识，就能赚多少钱。到了上世纪八十年代末，光有胆识已经不行了，必须要有人脉资源。后来，“关系”行不通了，因为各级政府机构趋向透明化。这时企业开始找市场，重视渠道主动营销。再后来，当所谓的终端和渠道优势不再明显时，企业又重新寻找定位，开始走品牌路线。而当大家都在做定位策略的时候，企业又不得不再次去寻找新的商业模式。
可见，当外部环境和宏观经济发生变化时，企业家能否放下原有的心智模式，才是企业能否蜕变的关键。
很多企业是被“熵”拖垮的
《支点》：企业如何实现蜕变与突破？
潘守培：很多企业家是被自己的责任和愿景所绑架，他们一边往前走，一边又感觉到被束缚。此时，企业领袖的领导力和组织性质就到了需要蜕变的时候了。
TCL集团总裁兼董事长李东生发表的文章《鹰的重生》是心智蜕变的典型。2008年，李东升连续写了七篇关于“重生”的文章，整个组织在发生蜕变，那时候，几个副总裁相继离开，这个过程是要付出代价的。
李东升在这个阶段曾说过，我们失败不是因为我们的战略，而是我们的思维模式，我们的“山头主义”，我们陈旧的固本主义影响了我们前进的速度和品质。所以，不要去怪罪环境，要看我们自己是否准备好了继续往前走。
中国大多数民营企业中，真正有能力引领组织突破的只有一个人——企业老板。如果老板不去蜕变，团队就不会蜕变，只有老板变了，团队才会改变。当企业跨越这个阶段后，就进入良性轨道了。
《支点》：企业在发展过程中，遭遇重大坎坷时该怎么办？
潘守培：华为的高管经常会分享一句话，“你可能并不知道下一个坎是什么，但这个坎既可能给你带来机遇，也可能让你摔倒。当你摔倒的时候，你爬起来，这就叫财富；你爬不起来，这就叫悲惨。”
有一个词叫“熵”，“熵”是一个物理学术语，它指的是一种无效能量，比如官僚主义、人心涣散、松懈、缺乏危机感等。当企业越往前发展的时候，这种无效能量就会越多。但很多企业并没认识到“熵”的存在，最终被“熵”给拖垮了。
所以，一个企业如果能够随时觉察到“熵”的存在，就要主动变革。否则，当无效能量越来越多时，企业就会面临停滞不前，甚至倒下的风险。
成熟的企业家“用人之愿”
《支点》：企业管理考验的是企业家的智慧，您如何看待“中国式”企业管理？
潘守培：大多数第一代企业家都是靠“用己之力”发家的，从“用己之力”到“用人之力”，是从个体户到企业家的分水岭，企业家可以用别人来帮自己赚钱。但现在“用人之力”也没有竞争力了，现在的年轻人想要的不仅仅是一份工作，还追求快乐和价值，因此，成熟的企业家就开始“用人之智”。
“用人之智”和“用人之力”最大的区别是把用人当作投资，如何把这个人用到极致，把他当作资本的一部分。既然是资本，就要讲求投资回报率。有智慧的企业家开始懂得授权，并建立完整的管控体系和内部机制，让所有人都能够发挥潜能。
以前，很多企业家在“用人之智”时，大多选择从外面挖人过来，因此“空降兵”在一段时间非常流行。如今“空降兵”的使用概率在大幅降低，大多数主流企业已经开始思考如何留住人才。要留住人才，就要“用人之心”。“用人之心”最直接的体现是企业开始关注文化。
后来企业家发现，“用人之心”还是不行，于是出现了“用人之愿”。要让所有企业员工感觉到，不管这个企业的老板是谁，在这里都能实现我的梦。即使在这里有委屈，有艰辛，但是为了实现梦想，大家会在这里勇往直前。
这些模式的探索，都与企业家的心智有关。未来，企业之间的竞争是企业家心智的竞争，谁的心智领先，谁就会走向成功。（支点杂志2013年7月刊）